ТЕМА 5 СТИЛИ РУКОВОДСТВА ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ И ИХ ОСОБЕННОСТИ

ТЕМА 5 СТИЛИ РУКОВОДСТВА ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ И ИХ ОСОБЕННОСТИ

1. Лидерство и лидерские способности руководителя. Осуществление стратегического лидерства.
2. Классические стили руководства и классификация типов руководителей.
3. Решетка менеджмента Роберта Блейка и Джейн Моутон.

Цель лекции: определить сущность понятия «лидерство» и «стиль руководства»; изучить варианты классификаций стилей руководства; выяснить влияние различных стилей руководства на эффективность совместной деятельности.

1. Лидерство и лидерские способности руководителя. Осуществление стратегического лидерства.
Чтобы успешно осуществлять управ-ленческие функции, менеджер должен прежде всего уметь проявлять себя как лидер.
Лидер – это индивид, к которому прислушиваются и за которыми идут люди. Он влияет на окружающих, главным образом, по социально-психологическим каналам:
по каналу авторитета – члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, об-разования и т.п.;
по каналу характеризующих его свойств – человечность, обходи-тельность, нравственность, чувство юмора и др.
Лидерство бывает формальным и неформальным. Формальный лидер получает полномочия руководить людьми от вышестоящей ин-станции, неформальный лидер становится таковым по признанию ок-ружающих.
Подлинный, настоящий лидер, способный вести за собой людей – это тот, кто имеет всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четыре моделям:
1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера иден-тичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как все радуется, переживает, страдает.
2. «Лучший из нас» – лидер является примером для всей группы, как человек или профессионал. Поведение лидера становится объек-том для подражания.
3. «Воплощение добродетелей» – считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с груп-пой ее социальные ценности и готов их отстаивать.
4. «Оправдание наших ожиданий» – люди надеются на постоян-ство поведенческих действий лидера, независимо от меняющейся об-становки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допус-кал отклонений от одобренного группой курса поведения.
Не каждому руководителю дано стать истинным лидером. Им может стать человек, обладающий:
а) интеллектом, быстротой, гибкостью и прогностичностью ума, а также эрудированностью;
б) честностью;
в) способностью понимать людей (умением видеть в человеке личность);
г) уверенностью в себе.
Эти качества являются стержнем лидерского потенциала.
Таким образом, лидерство – это существенный компонент дея-тельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; ин-струментами такого влияния выступают навыки общения и личност-ные качества менеджера, отвечающие внутренним потребностям группы.
Существует две точки зрения на наличие или формирование ли-дерских способностей. Первая заключается в том, что лидером нужно родиться, воспитание лидера – дело безнадежное. Вторая утвержда-ет, что лидерские способности развиваются, хотя для этого необхо-димы определенные психофизиологические задатки (острое внима-ние, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и др.) Сегодня преобладающим является второй подход, совмещающий теории наследственности и воспитания.
А. Томпсон и А.Дж.Стрикленд, раскрывая особенности осущест-вления стратегического управления, выделяют следующие роли, ко-торые обязан исполнять современный лидер [10]: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель, помощник, наставник, ора-тор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель.
Основные задачи, стоящие перед лидером в современных усло-виях по мнению А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда, заключаются в том, чтобы:
§ быть в курсе всего, что происходит в подведомственном ему коллективе;
§ поддержать корпоративную культуру, которая позволяет орга-низации функционировать на высоком уровне и соответствует стра-тегии;
§ поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изме-няющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряю-щем инновации;
§ обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и формировании стратегии;
§ поддержать на высоком уровне этические нормы;
§ проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели [10].

2. Классические стили руководства и классификация типов руководителей.
Известный социальный психолог Курт Левин (1890-1947) предложил концеп-цию, согласно которой вся сложная пальма лидерства располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и «невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон стилей так удачно схвачен Левиным, что оказался классическим. И до сих пор все предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.
Индивидуальные особенности поведения руководителя в процес-се управления обычно рассматриваются как стиль руководства. Каж-дый человек имеет свои природные склонности; свою, выработанную годами, манеру общения с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен, в большинстве случаев, использовать какой-либо один стиль: авторитарный, демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства.
Стиль руководства – это индивидуальные особенности личност-ной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и ка-чественного выполнения управленческих функций; это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обу-словленных спецификой поставленных перед коллективом задач, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий [2]. Рассмотрим особенности основных стилей руководства.
Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отно-шению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происхо-дящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им еди-нолично. Работники получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, тре-бователен, ориентирован только на целевую функцию, неукосни-тельно требует выполнения своих распоряжений. Для него характер-на чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой ру-ководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с под-чиненными, самоуверен. Основной метод воздействия – приказ.
Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, под-держивает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчи-ненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.
Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешатель-ства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на под-держание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет под-чиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный про-цесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и мотивирует под-чиненных. Склонен делить ответственность за происходящее в орга-низации со своими подчиненными.
Г.В. Щекин выделяет следующие разновидности авторитарного стиля [11]:
1. Патриархальный – все должны повиноваться руководителю, а он считает всех не доросшими до принятия решений.
2. Харизматический (харизма в переводе с греческого языка – выдающееся обаяние, привлекательность от бога) – за лидером при-знаются выдающиеся качества, а поэтому он может пожелать любой жертвы он подчиненных и не обязан о них заботиться.
3. Автократический – руководство осуществляется аппаратом через подчиненные инстанции. Этот стиль больше присущ институ-там, государству, предприятиям, чем отдельным людям.
4. Бюрократический, для которого характерна волокита, бюро-кратизм, «канцелярщина».
Применение только одного из трех основных (классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно по-нимать, что не существует универсального или идеального стиля ру-ководства. Оптимальность того или иного стиля проявляется и зави-сит от конкретной ситуации.
Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда положе-ние в организации выходит из под контроля (в случае кризисной си-туации). Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где отмечается хорошая дис-циплина и порядок. Стиль невмешательства может применяться, если рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно дейст-вовать на началах самоуправления, в противном случае этот стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие результаты при руководстве творческими коллективами.
Итак, наиболее популярным должен быть так называемый си-туативный подход к руководству. К факторам, определяющим си-туацию в производственной организации, обычно относят: специфи-ку целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специ-фику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисци-плинированности, квалификации и социокультурного развития ра-ботников.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психо-логического развития каждого подчиненного и коллектива в целом. В соответствии с этим подходом выделяют четыре уровня развития со-трудников и коллектива и соответственно рекомендуются четыре стиля управленческого воздействия (П.Херси) [8].
Таблица 3
Стили руководства, ориентированные на уровень развития коллектива или сотрудника

Уровень развития
сотрудника, коллектива

Форма управленческого поведения
(рекомендуемый стиль руководства)

5) когда необходимо – приказывайте;

6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо – наказывайте.

"Хотят и умеют работать" (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

Участие в управлении

1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними;

2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;

3) предоставляйте больше ответственности;

4) ограничивайте прямые указания и контроль;

5) создавайте системы самоконтроля сотрудников;

6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения;

7) широко общайтесь;

8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.

"Хотят и умеют работать творчески" (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)

1) ставьте проблему, поясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним;

2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;

3) избегайте вмешательства в дела;

4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников;

5) если вас просят, оказывайте поддержку;

6) серьезно реагируйте на просьбы;

7) вознаграждайте творческие решения проблем

3. Решетка менеджмента Роберта Блейка и Джейн Моутон.
В настоящее время в теории и практике менеджмента рассматрива-ются достоинства и недостатки двух подходов к формированию управлен-
ческого воздействия. Первый подход – ориентация на расчеты, циф-ры, количественные методы оценки; второй подход, заключается в том, что истоки и способы решаемых проблем – в людях. Центральное понятие для этой школы – мотивация. Этот подход базируется на исследованиях А. Маслоу, Д. МакГрегора, Э. Мэйо и др. В рамках этого подхода Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон предложили так называемую «управленческую матрицу» или «решетку менеджмента» [1, 3].
Исходная позиция авторов: любой результат достигается в «си-ловом поле» между производством и человеком.
Первая «силовая линия» (ориентация на производство) имеет по-стоянные цели: максимальный объем производства, максимально вы-сокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая «силовая линия» направлена на человека и имеет цель: хорошее са-мочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают по-требностям и желаниям работающего. Между двумя указанными си-ловыми линиями есть противоречие, и образуется некое поле, в ко-тором пять точек определяют пять наиболее характерных типов управленческого поведения (рис. 6), на котором:
1.1 – руководитель не стремится ни к производственным резуль-татам, ни к позитивным межличностным отношениям. Стиль руково-дства подобен попустительскому и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.
9.1 – это «жесткий» курс администратора, без остатка ориенти-рованный на производство, высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Отмечает-ся силовое давление. Возникающие конфликты подавляются. Реакция сотрудников – отказ от участия в поиске решений. Возрастает теку-честь кадров, многие заболевают или сказываются больными.
1.9 – противоположный тип руководителя. Стиль руководства, создающий оптимальную атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упуска-ется возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д. В группе, где у руководителя доминирует такой стиль, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начнет давить производ-ственная необходимость или вышестоящее начальство.

5.5 – девиз управляющих: "Не хватать звезд с неба". Они стре-мятся к надежному среднему уровню: средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников. Стиль консервативный и ориентирует на «достаточные для спокойной жизни» трудовые ре-зультаты. Характеризуется склонностью к компромиссам.
9.9 – идеальный стиль руководства, нацеленный на высокие тру-довые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Руко-водитель умеет так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации.
Преимущества «решетки менеджмента» заключаются в возмож-ности сравнения стилей руководства, оценки их влияния на эффек-тивность производства и взаимоотношения с подчиненными, а также в том, что с ее помощью руководитель может оценить свой стиль ру-ководства и корректировать его в требуемом направлении.

Вопросы для самоконтроля
1. Раскрыть сущность понятия «лидерство».
2. Выделить и охарактеризовать классические стили руководства.
3. Какие существуют разновидности авторитарного стиля?
4. Что такое «решетка менеджмента»?

Литература
1. Блейк Р. Моутон Дж. Научные методы руководства. – К. Наук. думка, 1992.- С.155-162.
2. Дворецкая Г.В. Махнарылов В.П. Социология труда. – К. Вища шк. 1990.- С.151-162.
3. Зигерт В. Ланг Н. Руководить без конфликтов. – М. Экономика, 1990. - С. 44-46.
4. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. – М. Технологическая школа бизнеса, 1994. – С. 134-135.
5. Кулиев Т.Л. Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодей-ствие. – М. Знание, 1990. – С.23-29.
6. Курс практической психологии / Автор-сост. Р.Р.Кашапов. – Ижевск: Изд-во Удм. ун-та, 1997. – С. 80-105.
7. Нагорная М.Н. Деловые игры и эффективность управления произ-водством. – К. Наук. думка, 1992. – С. 88-94.
8. Самыгин С.И. Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. – Ростов н/Д. Изд-вол «Феникс», 1997. – С. 185-186.
9. Сероштан Н.А. и др. Социология труда. – Харьков: Основа, 1990. – С.188-193.
10. Томпсон Л.П. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М. ЮНИТИ, 1999. – С.536-551.
11. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. – К. Ук-раина, 1994. – С.294-318.

polkaknig(at)narod.ru, ICQ - 474849132 © 2005-2009 Матеріали цього сайту можуть бути використані лише з посиланням на даний сайт. return_links(); ?> return_links(); ?> Get_Links(); ?> GetLinks(2)); // выводим первых 2 ссылки ?>

Вопрос: «»

На этой странице приведена полная статистика поисковых запросов, по которым наши посетители смогли найти материал «Классификация руководителей ». При этом сами мы ничего не придумываем, а только фиксируем статистику переходов. В скобках указано количество переходов по запросу.

Что искали:
С ответами на этот и другие вопросы вы можете ознакомиться в приведенной ниже статье. Надеемся что приведенные материалы будут вам полезны не только при изучении вашего вопроса, но и при подгтовке к экзамену или при написании курсовой / дипломной работы. Для перехода между главами и разделами сайта вы можете воспользоваться меню в его правой части.

Что нашли: Классификация руководителей по их мотивам и конечным целям
Если вас интересует информация по вопросу « » перейдите по указанной выше ссылке, поскольку вопрос менеджмент рассмотрен в статье «Классификация руководителей по их мотивам и конечным целям ». Так же в этой статье раскрываются следующие вопросы:

Другие вопросы, рассматриваемые в данной статье:
→ классификация руководителей С?РєРѕР»
→ Пассивные и активные руководители их виды
→ Виды и типы заговоров?Класификация
→ тип руководства
→ Пассивные активные руковдители
→ классификация руководители и специалисты
→ менеджеры "борцы с джунглями"
→ Менеджмент. Типы руководителей по способу достижения целей
→ мастер борец с джунглями
→ Международный менеджмент, виды и классификация
→ руководитель кто он
→ классификация целей человека
→ КЛАССИФИКАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ.
→ классификеация директоров
→ Типы руководителей в менеджменте?
→ реферат- классификация руководителей РїРѕ РёС… мотивам Рё конечным результатом
→ менеджмент, руководители и специалисты, классификация
→ классификация типов руководителей в менеджменте
→ классификация типов руководителей Блейк Моутон
→ менеджмент, Классификация, изменений
→ +типы+руководителей
→ классификация > карьерист
→ цель деятельности руководителя магазина
→ классификация категорий руководителей
→ классификация руководителей -лидеров
→ цель пассивных руководителей
→ Руководители и их типы
→ классификация руководителей организации
→ классификация конечных групп
→ Руководитель в управлении скачать
→ функции руководителей
→ классификация руководителей предприятий
→ типы руководителей в менеджменте
→ Классификация руководителей
→ личные цели руководителя
→ руководители классификация
→ классификация руководителей в организации в менеджменте
→ классификация руководителей\
→ “Борцы СЃ джунглями”, “игроки”, “открытые” РўРёРїС‹ среднего персонала
→ пассивных и активных руководителей и методы их работы
→ классификация руководителей
→ менеджмент, руководитель классификация
→ управление по конечным целям
→ подчиненные классификация
→ Современное видение активных и пассивных видов деятельности руководителя, критерии эффективности.
→ классификация активных руководителей
→ руководители и их классификация
→ Активный руководитель > Пассивный руководитель
→ роль организации во внутренней среде
→ активные и пассивные руководители

© 2006-2016 OrgManagement.Ru — менеджмент, экономика, маркетинг.
При перепечатке материалов активная ссылка на источник обязательна.

Руководитель и подчиненный, Типы руководства - Педагогика - Учебные материалы для студентов

Системный подход к воспитанию предполагает, в том числе, рассмотрение педагогических аспектов такой сложной проблемы, как взаимоотношения руководителя и подчиненного, выводя ее за сугубо административные рамки. Сущность связи указанных субъектов – взаимодействие в процессе достижения общих целей. Однако, ничуть не умаляя значимости дисциплины исполнения и подчинения, подчеркнем иную, а для воспитания, пожалуй, и более важную сторону дела: эго отношения сотрудничества разных по уровню и функциям субъектов системы. Именно поэтому каждый из них призван быть творцом: один – ориентируя, другой – ориентируясь не на жесткое подчинение (слепую подчиненность), но на самостоятельность, инициативу, стимулируемые как самим заданием, так и его выполнением. Особое значение это своеобразие воспитательной системы обретает в условиях взаимосвязи в ней управления и самоуправления, единоначалия и коллегиальности, прав и обязанностей, требовательности и уважения к личности.

Личность руководителя играет решающую роль в управленческой деятельности, в формировании нравственно-психологического климата трудового коллектива, стимулировании сотрудников к самосовершенствованию. Для этого руководителю необходимо обладать определенными качествами, чертами характера, свойствами личности. Среди них отмстим направленность личности, специальные знания и умения, профессионализм в той сфере деятельности, которой занимается трудовой коллектив, организаторские способности. По Л. И. Уманскому, организаторские способности включают такие компоненты, как организаторское чутье (избирательность, практически-психологический ум и психологический такт), эмоционально-волевая Бездейственность (способность "заражать" и "заряжать" своей энергией других, требовательность и критичность), склонность и интерес к организаторской деятельности (готовность к ней, стеничность чувств при ее осуществлении).

Существует множество классификаций типов руководства. Так, классификация, ведущая свое начато от работ Курта Левина, выделяет три типа руководства: автократический, демократический и формальный. Автократический [1] (авторитарный) тип руководства характеризуется сосредоточением влаети в одних руках. Руководитель единолично принимает решения, не дает возможности подчиненным проявлять инициативу и творчество. Для демократического типа характерны децентрализация власти руководителя, привлечение к выработке решений подчиненных, делегирование им части властных полномочий. В свою очередь, сотрудники имеют достаточно информации, чтобы представлять перспективы работы, как своей, так и организации. Деятельность работников организации контролируется не только властью руководителя, но и активом, органами самоуправления, рядовыми членами коллектива. Для формального типа руководства характерно невмешательство руководителя в деятельность организации. Он выполняет, в основном, посреднические функции при осуществлении контактов между группами работников, между собой и другими, и обеспечивает подчиненных необходимой информацией. Исследования разных лет дают основания для вывода о преимуществах демократического типа руководства, при котором руководитель в наибольшей степени ориентирован в своей деятельности на подчиненных.

Современные подходы к систематизации типов управления (А. В. Авилов, Е. Б. Моргунов) основаны на двух парадигмах управления. власти как форме управления и управлении специалистами. Управление в форме власти осуществляется субъектом через правовые функции: властные решения труднообъяснимы, поэтому для данной формы управления чрезвычайно важны легитимность и ответственность субъекта. Существенно более развитой является форма управления специалистами: специалист профессионально подготовлен в некоторой сфере деятельности и в состоянии самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции. В данной парадигме управления его объект наделен человеческими качествами, что дает возможность руководителю полностью сместить акценты с "конструктивных" понятий собственной деятельности на поведенческие характеристики подчиненных – мотивацию, дисциплину, инициативность, надежность, креативность, корпорируемость и др.

Третья парадигма, предлагаемая исследователями, – концепция рефлексивного управления [2]. Характерными и существенными чертами данной концепции являются:

– единство понятий "субъект" и "объект":

– смещение акцентов в деятельности руководителя с подчиненных на совершенствование собственной деятельности;

– деятельность руководителя тождественна деятельности организации;

– труд руководителя по характеру приближается к труду специалиста ("идеально построенное предприятие – это предприятие специалистов, руководителей (в традиционном понимании) в нем нет").

Очевидно, что концепция рефлексивного управления может быть особенно применима в условиях современных предприятий и организаций, различных фирм, отличающихся высоким уровнем образования и профессионализма сотрудников.

Отношения начальника и подчиненных в трудовом коллективе являются, в том числе, и педагогическими: необходимо, чтобы каждое задание руководителя, поручаемое отдельным работникам, не было исключительно формальным предписанием действовать "от сих до сих", а содержало определенное "пространство для маневра". Иначе говоря, реализация выдвинутой задачи должна требовать от исполнителя самостоятельного обдумывания и определенной меры автономности и тем самым давать ему возможность для самовыражения, так как в противном случае не сформируются самостоятельность работников и их причастность к делам коллектива.

Самостоятельность может быть качеством как отдельного человека, так и группы людей. Стремление и умение действовать самостоятельно не исключает возможности посторонней помощи, и тем более помощи заинтересованных лиц, ведь человек зависит от множества обстоятельств и других людей, влияющих на него не только непосредственно, но и опосредованно. Но если один в своем сознании переплавляет эти влияния, и в итоге получает что-то свое, неповторимое и особенное, то другие слепо копируют чужой опыт, подражают всем и вся, не имеют собственного лица и определенной позиции. Как правило, руководители, определяя степень самостоятельности работников, учитывают, способен ли человек опереться на собственные силы, имеет ли личное мнение, может ли действовать по собственной инициативе, умеет ли правильно оценивать себя и свои возможности.

Важным условием воспитания является всемерное укрепление трудовой дисциплины, примером соблюдения которой должен быть прежде всего сам руководитель. Критика подчиненных руководителем, как, впрочем, и обратная критика подчиненными руководителя, должна быть конструктивной, содержать пути преодоления выявленных недостатков. Если человек недоволен сделанным, но не знает, как можно было бы сделать лучше, он должен воздерживаться от критики, которая в данном случае превращается в критиканство.

Нормой должно стать систематическое информирование руководителем сотрудников о целях, задачах коллектива, перспективах его жизнедеятельности, чтобы исключить ситуации, когда коллектив живет в мире слухов, которые отравляют атмосферу и не способствуют созданию здорового социально-психологического климата. Точно так же и подчиненные должны систематически отчитываться перед руководством и коллективом о проделанной работе: это способствует регулярной оценке сотрудников со стороны руководителя, пониманию их особенностей. Хорошее знание каждого сотрудника позволяет руководителю давать им задания, соответствующие их профессиональной подготовленности, компетентности, возможностям и склонностям.

Для эффективного общения с подчиненными руководителю любого звена необходимо вырабатывать соответствующие умения, одним из которых является умение слушать. При этом полезно полагаться на рекомендации авторитетных в данной области людей, в частности известного специалиста Иствуда Атватера. Приведем некоторые рекомендации из его книги "Я вас слушаю. Советы руководителю, как правильно слушать собеседника" [3] .

Какова бы ни была цель общения, всегда полезно знать приемы правильного слушания.

1. Выясните свои привычки слушать. Каковы Ваши сальные стороны? Какие Вы делаете ошибки? Может, Вы судите о людях поспешно? Часто ли Вы перебиваете собеседника? Какие помехи общения наиболее вероятны в Ваших ответах? Какие из них используются Вами чаще всего? Лучшее знание своих привычек слушать является первым этапом в их изменении.

2. Не уходите от ответственности за общение. Помните, что в общении участвуют два человека: один – говорит, другой – слушает, причем в роли слушающего каждый должен выступать попеременно. Когда бы это ни случилось, но если Вам не ясно, о чем говорит собеседник, Вы должны дать ему это понять – или путем постановки уточняющих вопросов, или активным отражением того, что Вы слышите, и просьбой поправить Вас. Как может кто-нибудь узнать, что Вы его не понимаете, пока Вы сами не скажете об этом?

3. Будьте физически внимательными. Повернитесь лицом к говорящему. Поддерживайте с ним визуальный контакт. Убедитесь в том, что Ваша поза и жесты говорят о том, что Вы слушаете. Сидите или стойте на таком расстоянии от собеседника, которое обеспечивает удобное общение обоим. Помните, что говорящий хочет общаться с внимательным, живым собеседником, а не с каменной стеной.

4. Сосредоточьтесь на том, что говорит собеседник. Поскольку сосредоточенным внимание может быть недолго (менее одной минуты), слушание требует сознательной концентрации внимания. Стремитесь свести к минимуму ситуационные помехи, например телевизор или телефон. Не допускайте "блуждания" мыслей. Помочь сконцентрироваться на том, о чем говорит собеседник, вероятнее всего, может Ваше физическое внимание и речевая активность.

5. Старайтесь понять не только смысл слов, но и чувства собеседника. Помните, что люди передают свои мысли и чувства "закодированными" – в соответствии с социально принятыми нормами. Слушайте не только информацию, но и передаваемые чувства. Например, работник, который говорит "Я закончил работу с этими письмами", передает иную мысль, чем работник, который говорит "Слава Богу, наконец-то я покончил с этими проклятыми письмами!". Хотя содержание этих сообщений одинаковое, последнее сообщение в отличие от первого выражает еще и чувства. Внимательный руководитель, который слушает не только содержание сообщения работника, но и понимает его чувства, прежде чем дать новое задание, добьется более высокой эффективности общения, чем тот, который просто поручит другую работу.

6. Наблюдайте за невербальными сигналами говорящего. Поскольку большая часть общения является невербальной, будьте внимательными не только к словам, но и к невербальным выражениям. Следите за выражением лица говорящего и за тем, как часто он смотрит на Вас пристально и как он поддерживает с Вами визуальный контакт. Следите за тоном голоса и скоростью речи. Обратите внимание на то, как близко или как далеко от Вас сидит или стоит говорящий, способствуют ли невербальные сигналы усилению речи говорящего или они противоречат высказываемому словами.

7. Придерживайтесь одобрительной установки по отношению к собеседнику. Это создает благоприятную атмосферу для общения. Чем больше говорящий чувствует одобрение, тем точнее он выразит то, что хочет сказать. Любая отрицательная установка со стороны слушающего вызывает защитную реакцию, чувство неуверенности и настороженность в общении.

8. Старайтесь выразить понимание. Пользуйтесь приемами рефлексивного слушания, чтобы понять, что в действительности чувствует собеседник и что он пытается сказать. Эмпатическое общение означает не только одобрение говорящего, но позволяет точнее понять сообщение.

9. Слушайте самого себя. Слушать самого себя особенно важно для выработки умения слушать других. Когда Вы озабочены или эмоционально возбуждены, то меньше всего способны слушать то, что говорят другие. Если же чье-то сообщение затронет Ваши чувства, выразите их собеседнику: это прояснит ситуацию и поможет Вам слушать других лучше.

10. Отвечайте на просьбы соответствующими действиями. Помните, что часто цель собеседника – получить что-либо реально ощутимое, например информацию, или изменить мнение, или заставить сделать что-либо. В этом случае адекватное действие – лучший ответ собеседнику.

Основное внимание в процессе совершенствования своих привычек слушать следует уделить положительным рекомендациям, однако полезно помнить и о типичных ошибках.

Слушая собеседника, никогда:

1) не принимайте молчание за внимание. Если собеседник молчит, то это еще не означает, что он слушает. Он может быть погружен в собственные мысли. Встречаются и такие, которые могут одновременно пространно излагать, обрабатывать информацию и отлично слушать. В идеале нужно уметь переходить от высказывания к слушанию легко и естественно;

2) не притворяйтесь, что слушаете. Это бесполезно: как бы Вы ни притворялись, отсутствие интереса и скука неминуемо проявятся в выражении лица или в жестах. Притворство обычно воспринимается как оскорбление. Лучше уж признаться в том, что в данный момент Вы слушать не можете, сославшись, например, на занятость;

3) не перебивайте без надобности. Большинство из нас в социальном общении перебивают друг друга, делая это подчас неосознанно. Руководители чаще перебивают подчиненных, чем наоборот. Мужчины перебивают чаще, чем женщины. Если Вам необходимо перебить кого-либо в серьезной беседе, помогите затем восстановить прерванный Вами ход мыслей собеседника;

4) не делайте поспешных выводов. Как мы уже выяснили, каждый неосознанно склонен судить, оценивать, одобрять или не одобрять то, о чем говорится. Но именно такие субъективные оценки заставляют собеседника занять оборонительную позицию. Помните, такие оценки – барьер содержательного общения;

5) не дайте "поймать" сами себя в споре. Когда Вы мысленно не соглашаетесь с говорящим, то, как правило, прекращаете слушать и ждете своей очереди высказаться. А уж когда начинаете спорить, то настолько увлекаетесь обоснованием своей точки зрения, что подчас уже не слышите собеседника. А ведь он уже давно говорит Вам: "Это и есть то, что я пытаюсь Вам сказать!" Если возникнет настоящее несогласие, следует обязательно выслушать собеседника внимательно и до конца, с тем чтобы понять, с чем именно Вы не согласны, а уж после этого излагать свою точку зрения;

6) не задавайте слишком много вопросов. Полезно задать вопрос для уточнения сказанного. Но закрытые вопросы, требующие конкретного, определенного ответа, необходимо сводить до минимума. Однако и открытыми вопросами, которые поощряют говорящего подробно высказать свои мысли, следует пользоваться осторожно. Чрезмерно большое количество вопросов в известной степени подавляет собеседника, отнимает у него инициативу и ставит в оборонительную позицию;

7) никогда не говорите собеседнику: "Я хорошо понимаю Ваши чувства". Такое заявление служит больше для оправдания собственных (и безуспешных) попыток убедить собеседника в том, что Вы слушаете. В действительности узнать, что и как именно чувствует собеседник, очень трудно. К тому же такое сообщение поставит под сомнение доверие к Вам. и беседа скорее всего вообще прекратится. В таком случае следует дать собеседнику понять, что Вы его слушаете, задав, например, такой эмпатический вопрос "Вы чем-то разочарованы?" или "Я чувствую, что Вас кто-то обидел!", или любым другим замечанием, соответствующим обстановке;

8) не будьте излишне чувствительными к эмоциональным словам. Слушая сильно взволнованного собеседника, будьте осторожны и не поддавайтесь воздействию его чувств, иначе можно пропустить смысл сообщения. Будьте настороже к эмоционально заряженным словам и выражениям, слушайте только их смысл. Ваши собственные чувства могут блокировать понимание того, что Вам действительно необходимо узнать;

9) не давайте совета, пока не просят. Непрошеный совет дает, как правило, тот, кто никогда не поможет. Но в тех случаях, когда у Вас действительно просят совета, примените приемы рефлексивного слушания, чтобы установить, что собеседник хочет узнать на самом деле. Иначе можно допустить такучо же ошибку, какую сделала молодая мать в разговоре со своим маленьким сыном. В ответ на вопрос сына "Откуда я появился?" она разразилась лекцией о воспроизводстве человеческого рода, и все это только для того, чтобы в конце услышать: "А Билли сказал, что он из Чикаго. Я хотел узнать, откуда появились мы. ";

10) не прикрывайтесь слушанием как убежищем. Пассивные, неуверенные в себе люди иногда используют слушание как возможность избежать общения и самовыражения. Они не только не говорят, но на самом деле и не слушают. Они воздерживаются от высказывания своих мнений и чувств из-за боязни неодобрения или критики. Как ни парадоксатьно, но молчание тем самым мешает эффективному общению.

Основой здоровых отношений в коллективе являются требовательность руководителя к подчиненным и уважение к ним, следование правилу, сформулированному еще А. С. Макаренко: как можно больше требовательности к человеку, но вместе с тем как можно больше уважения к нему. Исследования, проведенные в разные годы в нескольких регионах, показали, что форма распоряжения оказывает влияние на удовлетворенность людей своей работой. Выяснилось, что удовлетворенных работой больше там, где распоряжение отдавались в форме просьб и убеждений.

Педагогический аспект в деятельности руководителя связан с оптимальной расстановкой кадров, когда каждый работник находится на своем, а не на чужом месте. Как сказал когда-то Карел Чапек, "Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них – поручить это дело садовнику". Аналогичная мысль выражена в венгерской пословице: "Каждого зверя можно научить ловить мышей, но лучше всех это сделает кошка".

• [1] Автократия (от греч. autokrateia – самодержавие, самовластие) – неограниченная власть одного лица.
• [2] Подробнее см. Авилов А. В. Рефлексивное управление: методологические основания. М. 2003.
• [3] Атватер И. Я вас слушаю. Советы руководителю, как правильно слушать собеседника: пер. с англ. М. 1988. С. 94–99.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter