Управление конфликтами

Сущность управления конфликтами

Роль менеджера в разрешении и профилактике конфликтов

1. В идеале считается, что менеджер должен управлять конфликта­ми, а не только разрешать (устранять) их.

Управление конфликтом заключается в изменении конфликтнойситуации, а при необходимости ее ликвидации (разрешении). Ре­шающим признаком разрешения конфликта являетсяаннулирова­ние инцидента, т. е. предмета, цели, объекта конфликта. Управ­ление конфликтом — это также разъединение оппонентов или пе­рестройка внутриконфликтных отношений.

2. Действия руководителя являются главным средством разрешения конфликтов в трудовых коллективах. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

- объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действи­тельно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недомолв­ки между работниками, закулисные действия, приблизит конф­ликт к его разрешению;

- отличить повод конфликта от его предмета — непосредствен­ной причины, которая часто объективно или субъективно мас­кируется;

- определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет кон­фликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

- установить, в какой мере предмет разногласий касается орга­низации производства, труда и управления, а в какой — осо­бенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

- выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Чтобы управлять конфликтами, руководителю нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, вы­брать наиболее эффективные способы воздействия на ход конф­ликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в коллективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмоциональное на­пряжение, сопровождающее конфликт, резко усилится, связь с при­чиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стрем­ление одного оппонента доказать свое превосходство над други­ми. С этого момента руководитель теряет возможность управлять конфликтом, контролировать ситуацию.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредственно инциден­том, у руководителя есть возможность направить конфликт в де­ловое русло: изменить характер отдельных элементов конфликта в направлении ликвидации инцидента, разъединить оппонентов, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприятии и ана­лизе причин конфликта.

Понятие охраны труда и ее обеспечение

Забота о физическом и психологическом здоровье. Нейтрализация стресса

1. Охрана труда — это относительно самостоятельнаяподсистемауправления персоналом, призванная обеспечить безопасность, со­хранение здоровья и работоспособность человека в процессе тру­да, а также направленная на оздоровление и улучшение условий труда. Уровень охраны труда влияет на демографическую ситуа­цию в стране, на решение многих других социальных проблем. Необходимый уровень охраны труда согласно статье 209 Трудово­го кодекса РФ обеспечивается соответствующими правовыми, со­циально-экономическими, лечебно-профилактическими, реабили­тационными и иными мероприятиями.

Наряду с широкими правами в области охраны труда, предоставля­емыми Конституцией РФ (ст. 37), Трудовым кодексом РФ, в целях обеспечения охраны труда и здоровья работников в процессе трудо­вой деятельности, на работника и руководителя возлагаются опре­деленные обязанности.

Работник согласно статье 214 Трудового кодекса РФ должен:

соблюдать требования охраны труда;

правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты;

проходить обучение безопасным методам и приемам выполне­ния работ и оказанию первой помощи при несчастных случаях на производстве;

проходить инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте, проверку знаний о требованиях охраны труда;

немедленно извещать руководителя о любой ситуации, угрожаю­щей жизни и здоровью людей;

проходить обязательные предварительные, периодические меди­цинские и внеочередные (по направлению работодателя) медицинские осмотры (освидетельствования).

Работодатель в процессе организации труда работников в соответ­ствии со статьей 212 Трудового кодекса обязан обеспечить:

- безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве инструментов, сырья и материалов;

- применение сертифицированных средств индивидуальной и кол­лективной защиты работников;

- соответствующие требованиям охраны труда условия работы на каждом рабочем месте;

- режим труда и отдыха в соответствии с действующим законода­тельством;

- приобретение и выдачу за счет собственных средств сертифици­рованных спецодежды, спецобуви и других средств индивиду­альной защиты работников;

- обучение безопасным приемам и методам выполнения работ и ока­занию первой помощи пострадавшим, проведение инструктажа по охране труда, стажировки на рабочем месте и проверки знаний тре­бований по охране труда;

- проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с после­дующей сертификацией организации работ по охране труда;

- проведение за счет собственных средств медицинских осмотров работников с сохранением места работы и среднего заработка за это время;

- недопущение к работе без прохождения работниками медицинс­ких осмотров, обязательных психиатрических освидетельствова­ний, а также в случае медицинских противопоказаний;

- принятие мер по предотвращению аварийных ситуаций, сохранению жизни и здоровья работников при возникновении таких ситуаций.

Особой обязанностью работодателя, согласно статье 217 Трудового кодекса, является создание в организации системы контроля за ох­раной труда. В целях обеспечения соблюдения требований охраны труда и контроля за их выполнением в организации, осуществляю­щей производственную деятельность с численностью более 50 ра­ботников, создаетсяслужба охраны труда, а при меньшем числе вводится должностьспециалиста по охране труда.

2. Современная эпоха отличается высоким уровнем и частотой возник­новения различных заболеваний, экологическим и климатическим неблагополучием, нерациональным питанием. Эти проблемы носят всеобщий характер, касаются всех. Однако длительные нервно-эмоциональные перегрузки (стресс), низкая физическая (двигательная) активность как факторы, заметно влияющие на здоровье человека, тесно связаны с трудовой деятельностью и потому должны быть за­ботой менеджмента организации.

Что касается физического состояния, то режим работы работников организации должен предусматривать определенное чередование труда и отдыха. Регламентируя распорядок дня, целесообразно предусмат­ривать 5—8-минутные перерывы через каждые 2 часа работы. Пере­рывы следует использовать для активного отдыха, например физ­культурных пауз, с выполнением гимнастических упражнений.

Решающее влияние на психическое состояние оказывает совокуп­ность физических, химических и психологических реакций чело­века на факторы окружающей среды. Эту совокупность факторов (стрессоров) называют стрессом.

Физические и химические стрессогенные факторы (боль, жара, го­лод, физическое напряжение) носят кратковременный характер и не наносят значительного вреда здоровью. В то же время острые психологические (социальные) стрессовые реакции носят длитель­ный характер и приводят к саморазрушению организма. Число бо­лезней, к которым может привести стресс, велико — от сердечно­сосудистых до онкологических заболеваний. Кроме того, стресс приводит к изменениям в психике.

Основные факторы стресса на работе — это перегрузка, отсутствие контакта с коллегами и руководителем, несправедливое и необъек­тивное разрешение конфликтной ситуации в отношении одного из работников, постоянное давление со стороны окружающих, смена работы, приближение срока уплаты долга, крутые перемены в се­мейной и общественной жизни.

Стресс является составной частью жизни каждого человека. Глав­ное, стрессовые воздействия не должны превышать его приспосо­бительные возможности.

Известные способы борьбы со стрессом, особенно с хроническим, можно свести к двум вариантам: надо либо изменить стрессовую ситуацию, либо отношение к ней. Лучший способ избавиться от затянувшегося стресса — устранить разногласия, полностью раз­решить конфликт. Не всегда это возможно, и тогда нелишне, при наличии последствий хронического стресса, обратиться к врачу.

Если приходится сталкиваться с мелкими стрессами, а это проис­ходит практически ежедневно, то первое требование к ним — короткое время их действия. Следует воспользоваться любой воз­можностью выйти из рабочего помещения, найти место, где есть условия побыть одному, сделать небольшую передышку, если уда­стся, смочить лоб, виски и артерии на руках холодной водой. Из распространенных приемов известны такие, как счет до десяти, дыхательные упражнения (медленный вдох, задержка дыхания и постепенный выдох). Следует научиться релаксации (расслабле­нию), овладеть основами медитации, набором физических упраж­нений.

Управление конфликтами и стрессами - Студопедия

8.6.1. Организация управления конфликтами и стрессами

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко пере­растающие в конфликты. Необходимо соответствующее управ­ление этим процессом, задачей которого должно быть предуп­реждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники-конфликтологи, а в дол­жностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не зна­чились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально-психологического климата», что на деле означало маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений. Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации. Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел от личного опыта и интуиции руководителя.

В настоящее время система управления персоналом органи­заций включает подсистемы, выполняющие функции по управ­лению конфликтами и стрессами (см. параграф 2.2). Так, подси­стема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление произ­водственными конфликтами и стрессами; проведение социаль­но-психологической диагностики; соблюдение, этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюза­ ми. Подсистема социального развития включает функцию уп­равления социальными конфликтами и стрессами.

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специ­ально созданными подразделениями. Во многих крупных и сред­них организациях эти функции, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.

Так, в акционерном обществе «Москвич» в отделе трудовых отноше­ний работает шесть человек: менеджер по конфликтам — начальник отде­ла, менеджер по конфликтам — заместитель начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь. Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела (табл. 8.10) фиксирует их соответствующие функции. Представление же об информационных связях отдела трудовых отношений с другими подразделениями организации в части управления конфликтами дает состав основных документов, которыми они обменива­ются между собой (табл. 8.11).

Оперограмма процесса управления конфликтами в отделе трудовых отношений

1. Проведение социологических опросов, социально-психологических исследований

2. Проведение лекций и семинаров в под­разделениях

3. Обеспечение руководителей организа­ции литературой по конфликтам

4. Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов

5. Информирование работников об их со­циальном и экономическом положении на текущий момент

О - отвечает за выполнение функции;

У - участвует в выполнении функции;

П - предоставляет необходимую информацию, исходные данные;

Р - принимает решение.

Информационные связи отдела трудовых отношений (состав основных

Отдел трудовых отношений (ОТО)

Заключение, письменные и устные справки по правовым вопросам; исковые заявления и претензии по вопросам, подведомственным отделу; договоры для проработки и исполнения

Справки, заключения, расчеты и др. подлинные документы или их копии для предъявления претензий, преддоговорных и имущественных исков и отзывов

Комиссии по трудовым спорам (КТС)

Информация о поступающих в КТС жалобах и копии решения об их рассмотрении

Информация о социально-психологическом климате в коллективах, отношении к руковод­ству предприятия и его подразделений,нали­чии недовольства и возможности конфликта

8.6.2. Методы управления конфликтами

Любая управленческая деятельность является целенаправ­ленным влиянием на объект и субъект управления с последова­тельным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, кото­рые нередко являются бедствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускоре­ния процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не сле­дует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организа­ции. Следует, однако, помнить что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации само­довольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конф­ликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения при­чин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоот­ношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разде­лить на несколько групп: внутриличностные, структурные, меж­личностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную лич­ность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к оп­ределенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называе­мый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рас­сержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о со­здавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негатив­но и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответствен­ности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким мето­дам относят: разъяснение требований к работе, использова­ние координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффек­тивных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется. посредством разработки соответствующих должностных инст­рукций, положений, документов, регламентирующих распре­деление функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в за­действовании структурных подразделений организации или дол­жностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликту­ющими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаи­модействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратив­шись к общему руководителю с предложением принять необхо­димое решение. Принцип единоначалия облегчает использова­ние иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позво­ляет объединить усилия всех сотрудников организации, напра­вить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конф­ликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведе­ния участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конф­ликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и ре­шение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точ­ку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не инте­ресуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других исполь­зует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значитель­ную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заклю­чается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, со­здает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы по­нять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуа­циях, где разнообразие подходов и точная информация являют­ся существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не наличных ка­чествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборству­ющих сторон решений. Переговоры возможны при условии: вза­имозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия, существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномо­чиями.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуа­ций. Применение этих методов приводит к разрешению конф­ликтной ситуации с позиции силы, в том: числе с исполъзованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации; когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит Многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных послед­ствий, устранение или сохранение причин конфликта, возмож­ность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечиваю­щее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Методы управления конфликтами подразделяются такжепо признаку принадлежности к направлению управления конф­ликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление кон­фликта и собственно управление конфликтом. Каждое из на­званных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Начнем с одноименного первому направлению методаухо­да от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот ме­тод применяется в случае ненужности данного конфликта, ког­да он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на от­куп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно пред­видеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки, или при­способление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод исполь­зуется, когда администрация обнаруживает свою неправоту, когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, ког­да гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который ис­пользуется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убежде­нии, что различия между сталкивающимися сторонамине столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачи­вать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает ис­пользование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономичес­ких, политических, социальных или психологических обстоя­тельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни по­тери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлече­ние противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джен­тльменские», так и далекие от них формы воздействия на про­тивоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Не­редки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных на­строений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конф­ликт, принимается в самые короткие взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуа­ция не является остро противостоящей интересам сторон; уве­ренности сторон в том, что скорое решение резко снижает из­держки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Дляуправления конфликтом наиболее рациональным и оп­равданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участни­ков конфликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошиб­ки и просчеты может стать причиной постоянной напряженно­сти. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управ­лять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конф­ликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может челове­ку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситу­ации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что дей­ствительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах:

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жиз­ни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реаги­ровать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самооб­ладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций,оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость — по сути возмож­ность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способ­ность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

•умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассмат­ривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции сво­его оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на из­менение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тес­но связан с предыдущим, следование ему способствует сохра­нению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете раз­решимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки ок­ружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управ­лять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внут­реннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и непра­вильной линии поведения, предотвращает формирование кон­фликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних .случаях это означает примириться с ними, в других — правиль­но определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведе­ние людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

8.6.3. Методы управления стрессами

Управление стрессами — это процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью адаптации личности к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладе­ния методами их нейтрализации всем персоналом организации.

Стресс, как известно, представляет собой комплекс физичес­ких, химических и иных реакций человека на стрессоры (или стимулы) в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стресс может иметь как негативное, так и позитивное значение для человека. Он в определенных условиях способствует мобилиза­ции усилий работника на решение производственных задач или достижение личных целей. В связи с конфликтами большего внимания заслуживает рассмотрение отрицательных сторон этого явления.

Являясь частью жизни каждого, стрессы неизбежны. Изме­нения на работе и в семье, особенно непредвиденные, могут вывести человека из равновесия, привести к несоответствию его состояния окружающей обстановке. Такое несоответствие, в свою очередь, порождает утомление, чувство опасности ос­лабление умственных способностей, растущее кровяное давле­ние, пассивное отношение к работе, снижение уровня органи­зованности, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Это приво­дит к потерям в организации из-за увеличения количества несчастных случаев, снижения качества работы, роста текучес­ти кадров, преждевременной смерти работников.

Чтобы избежать подобного рода потерь, необходимо опреде­лить причины стрессов, которыми являются стрессоры. В табл. 8.12 приведена классификация стрессоров и их последствий.

Во избежание пагубных последствий стрессов, необходимо научиться справляться с ними. Существуют методы нейтрали­зации стрессов (табл. 8.13). С учетом их составляются индиви­дуальные программы нейтрализации стрессов. На уровне орга­низации проводят семинары, обучают работников технике расслабления, способам изменения поведения, выявления индивидуальных стрессов.

Роль руководителя в управлении конфликтами внутри организации

Реферат: Управление конфликтами

Природа возникновения конфликта_____________________________ 3

Что такое конфликт _________________________________________

Типы конфликта ____________________________________________ 5

Причины конфликта ________________________________________ 7

Последствия конфликта_____________________________________ 10

Управление конфликтной ситуацией ___________________________ 12

Структурные методы _______________________________________ 12

Межличностные стили разрешения конфликтов_________________ 14

Список литературы__________________________________________ 20

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные совместной работой сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт. Если в жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса не преподносят, то для руководителя конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые.

Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы ни­какой критики.

Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окру­жающая среда. И ресурс особого рода — это наше время.

Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение. Руководить без конфликтов возможно, если на­учиться такому управлению, при котором в целенаправ­ленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит, потерять квалификацию руководителя, управ­ляющего.

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое:

КОНФЛИКТ - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

· Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

· Меньшая степень сотрудничества в будущем.

· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

· Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

· Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало, что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге приведет к «взрыву».

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

· Определите проблему в категориях целей, а не решений.

· После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

· Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

1.Руководить без конфликтов - возможно ли это? Руководить без конфликтов возможно, если на­учиться такому управлению, при котором в целенаправ­ленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

2.Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое

3.Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

4.Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

5.К отрицательным потенциальным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

6.Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

· умение определить, что общение стало предконфликтным;

· стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

· снижение своей общей тревожности и агрессивности;

· умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

· постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

· не ждать от окружающих слишком многого;

· искренняя заинтересованность в партнере по общению;

· конфликтоустойчивость и чувство юмора.

· Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

· оценку давать по существу дела, а не по форме;

· оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

· четко формулировать новые цели и задачи;

· воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

1. Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М. ИНФРА-М, 1997г

2. Мескон М. Х. Альберт М. Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М. Дело, 2002г

3. Баринов В. А. Баринов Н. В «Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г

4. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г

Сборник рефератов о конфликтах

Теория конфликта в отечественной и зарубежной социологии Содержание Содержание Введение Для чего изучать конфликты Изучение социального конфликта.
Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте. приспособление, компромисс. сотрудничество. игнорирование, соперничество или конкуренция.
Можно, например, добиться компромисса. приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных.

Методы разрешения конфликтов на предприятиях

Содержание ВВЕДЕНИЕ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ИССЛЕДУЕМОЙ ПРОБЛЕМЫ 1.1. Понятие конфликта 1.2. Многообразие конфликтов 1.3. Причины возникновения.
Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации: уход от конфликта. силовые методы, стильсотрудничества. стремление войти в положение другой стороны.

Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: дипломная работа Просмотров: 30186 Комментариев: 3 Похожие работы
Оценило: 1 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно Скачать

Исследование и совершенствование системы управления конфликтами в.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ.
В конфликтологии существует пять стилейконфликтного поведения: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество. компромисс .
Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения, т.е. путь к урегулированию конфликтов лежит через те же пять способов, а именно: уклонение.

Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: дипломная работа Просмотров: 22252 Комментариев: 2 Похожие работы
Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно Скачать

Управление конфликтами и пути совершенствования методов их разрешения

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Определение понятия конфликт 1.2 Природа конфликта в организации 1.3.
В условиях перехода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью развития его деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов. избегать.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональныхпоследствий .

Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: курсовая работа Просмотров: 8127 Комментариев: 2 Похожие работы
Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно Скачать

Возникновение и развитие конфликтов

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТОВ 6 1.1.Общая характеристика конфликта 6 1.2.Причины возникновения.
К отрицательным, дисфункциональнымпоследствиямконфликта относятся неудовлетворенность людей общим делом, уход от решения назревших проблем, нарастание враждебности в.
По своим последствиямконфликт подразделяется на функциональный, т.е. ведущий к повышению эффективности организации, и дисфункциональный. снижающий уровень группового.

Раздел: Рефераты по психологии
Тип: курсовая работа Просмотров: 3173 Комментариев: 3 Похожие работы
Оценило: 1 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно Скачать

Содержание Содержание 1 Лекция 1. Организации, менеджеры и успешное управление 3 Суть управленческой деятельности 5 Лидер 5 Связующее звено 5 Приемник.
Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением.
Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХСТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ. уклоние, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: реферат Просмотров: 3868 Комментариев: 2 Похожие работы
Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно Скачать

Способы и методы управления конфликтной ситуацией на фирме

Министерство науки и образования Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московской.
И, наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или.
Существуют пять стилей поведения индивидов в конфликтной ситуации: стиль конкуренции, уклонения, сотрудничества. компромисса. приспособления.

Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: дипломная работа Просмотров: 9723 Комментариев: 2 Похожие работы
Оценило: 1 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно Скачать

Причины и пути разврешения конфликтов

Содержание Введение. 3 1. Понятие конфликта и конфликтной ситуации в коллективе организации. 5 1.1. Определение конфликта. 5 1.2. Основные типы.
3) выбор стратегии дальнейшего поведения: к поиску компромисса или рационально приемлемого решения, либо к эскалации конфликта. к усилению борьбы, например, от борьбы точек зрения.
К. Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость; уклонение; противоборство; сотрудничество ; компромисс .

Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: курсовая работа Просмотров: 1556 Комментариев: 2 Похожие работы
Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно Скачать

Управление конфликтами в организации

Федеральное Агентство По Образованию ГОУ ВПО Кемеровский Государственный Университет Экономический факультет Кафедра менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА По.
Наряду с хорошо известными стилямиконфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс. следует.
Межличностные методы разрешения конфликтов. по мнению новосибирских ученых обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс. конкуренцию.

Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: курсовая работа Просмотров: 21491 Комментариев: 2 Похожие работы
Оценило: 3 человек Средний балл: 3.3 Оценка: неизвестно Скачать