Рейтинг: 4.1/5.0 (1762 проголосовавших)Категория: Бланки/Образцы
Ещё не овладел 6. Неблагоприятная экологическая обстановка на предприятии. Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Каждая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджмента. Разработка системы регулярных посттренинговых занятий для поддержки; состоящую из регулярных семинаров либо неформальных обсуждений длительностью 1. К основным методам оценки потенциала сотрудников относятся: Профессиональное тестирование Метод оценки потенциала низового персонала, представляет собой тестирование профессиональных знаний и умений. Также очень субъективен при отсутствии определенных критериев. Профессиональное обучение по программам профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии Стадия жизненного цикла Тип стратегии бизнеса Краткая характеристика стратегии Характеристика особенностей персонала Формирование Предпринимательская Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента. Часто для реального повышения квалификации и, как следствие, повышения эффективности и производительности труда, обучаемым работникам требуются интегрированные знания в смежных областях. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения должность, оклад в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
Никак не обеспечены социальные гарантии пенсия, больничные листы, страховка и т. Предназначен для анализа существующих моделей поведения, с формированием необходимых навыков, в зависимости от целей обучения. И последнее, премия наиболее эффективна, если она используется как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям работника, а не как самостоятельный мотиватор например, система бонусов. Проводится специально созданной для этой цели комиссией. При приеме на работу в Организацию кадровая служба обязана потребовать от поступающего: - паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; - трудовую книжку, оформленную в установленном порядке, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства; - страховое свидетельство пенсионного страхования; - документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу; - документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки; - другие документы, требовать которые разрешено действующим законодательством РФ. РЕШЕНИЕ Решить эти проблемы возможно как минимум с помощью трех инструментов, которые должны использоваться во взаимосвязи. Повышение квалификации предаттестационная подготовка руководителей, членов аттестационных комиссий и специалистов организаций, эксплуатирующих оборудование, работающее под избыточным давлением паровые и водогрейные котлы; трубопроводы пара и горячей воды; сосуды, работающие под давлением.
Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Как сделать: исследование организации о достижимости и измеримости задач, поставленных заказчиком. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. Какими должны быть правильно поставленные цели? Категория обслуживающего персонала: электромонтеры по ремонту и обслуживанию ПС. Публикуются примеры необходимых документов, которые будут применяться в работе. Зачем нужно: для информированности сотрудников о действиях, направленных на формирование обучения; чтобы сотрудники привыкали к наличию корпоративного обучения в компании, понимали его принципы и особенности; чтобы сотрудники понимали цели и практическую пользу корпоративного обучения для персонала. Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа.
Елена Кудрявцева, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Учебное пособие.Для этого необходимо заполнить и подписать следующие документы: анкету, личную карточку Форма Т-2. заявление о приеме на работу, заявление о выплате зарплаты 1 раз в месяц, заявление на детей, трудовой договор, договор о полной материальной ответственности если нужно. Руководство сначала радуется этим инициативам сотрудников, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы. Трудовая книжка, паспорт, копия диплома, ИНН, Свидетельство пенсионного фонда, военный билет приписное удостоверение. копия свидетельства о рождении детей, справка о доходах с последнего места работы, 2 фотографии 3Х4 1-й день Отдел персонала Наличие в всех необходимых документов 2 Введение в организацию Предоставление сотруднику информации о компании: - Компания на рынке основные виды услуг, основной ассортимент; положение компании на рынке; конкурентное преимущество; основной круг поставщиков; основной круг клиентов - Компания изнутри история развития компании; организационная структура компании; разграничение полномочий; порядок принятия решения - Корпоративная культура правила внутреннего трудового распорядка, Положение о неразглашении коммерческой тайны, правила пользования электронной пропускной системой, информация по пользованию техническими средствами - междугородняя связь, мобильная связь, Интернет, локальная сеть; порядок выплаты заработной платы, оплаты больничных и отпусков Информационный буклет, включающий общую информацию о компании, информацию о ее структуре; схему расположения офисных помещений, список сотрудников компании с указанием их служебных телефонов; Корпоративные правила; правила пользования локальной сетью, Интернет, междугородней и мобильной связью; правила пользования электронной пропускной системой. Благодаря тому, что человека оценивают разные люди но обязательно взаимодействующие с этим человеком в различных ситуациях достигается больший объективизм Решает задачи: оценка потенциала сотрудников например, оценка эффективности руководства со стороны подчиненных может говорить о наличии лидерского потенциала и организаторских способностей ; создание планов развития персонала; можно использовать как инструмент изучения климата в коллективе. То есть — сколько и за что он получает. При этом меняется его манера общения на работе. Три блока профессиональных компетенций: 1 Управленческие компетенции 2 Коммуникативные компетенции 3 Аналитические компетенции Три уровня профессиональной компетенции: 1. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Тяжелые условия труда шум, грязь, темно, высоко и т.
Согласование положения с руководителями направлений.
Средний срок пребывания рабочего в разряде составляет 2-2,5 года, причем чем выше разряд, тем этот срок больше для II и III разрядов - менее двух лет, для IV и V - 3-4 года. Повышение квалификации специальная подготовка работников организаций, осуществляющих эксплуатацию трубопроводов пара и горячей воды. Когда смотрите на резюме кандидата, на что вы обращаете внимание в первую очередь? К примеру, при прохождении двухлетнего курса стоимостью 400 тысяч рублей, может быть предложен срок 2-4 года. Наблюдатель в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. И те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу.
Много слов сказано и также много написано о том, что обучение и развитие персонала является необходимым элементом менеджмента организации. К сожалению, по большому счету, обучение персонала так и не стало массовым явлением. По-прежнему более пристальное внимание этим задачам уделяется в крупных организациях, внедряющих у себя технологии западного менеджмента. В большинстве российских компаний, особенно находящихся на стадии выживания и роста, отношение к данной теме весьма пренебрежительное, если не сказать. В настоящей публикации нам не хотелось бы еще раз убеждать в необходимости и важности этой работы. Двери открыты, кому надо тот и сам войдет в. Нам представляется более важным поделиться своими мыслями с теми, кто всерьез изучает вопросы организации повышения квалификации и развития персонала, а также реализует эти программы в практике деятельности предприятий. Тема настоящего материала — методология разработки программы обучения и развития персонала. Проблемы в данном вопросе просты и очевидны. Но, тем не менее, следует признать, что в практике управления персоналом для большинства менеджеров по персоналу они по-прежнему остаются не разрешенными. Это приводит к тому, что результативность и эффективность обучающих мероприятий, проводимых с персоналом, не достаточно высокая. Это вызывает разочарование и усталость у работников, подвергшихся обучению, а также раздражение руководства, которое не видит «реальных» результатов такого обучения ни в результатах труда, не в производственном обучении. Для начала сформулируем проблемы, связанные с разработкой и реализацией программ обучения и развития персонала, затем разберем причины, в результате которых эти проблемы возникают. Это позволит нам лучше понять предлагаемую методологию. Итак, список основных проблем включает в себя: 1. Проблема отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией стратегией развития предприятия. Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации 3. Низкая результативность и эффективность обучения 4. Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени ПРОБЛЕМА отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией стратегией развития предприятия. Причин возникновения данной проблемы несколько: Первая причина: отсутствие формализованных содержащихся в каких либо программных документах планов развития предприятия либо его подразделений. Для многих промышленных предприятий основным остается план производства, для предпринимательских структур — это обычно общее видение, установки в головах высших руководителей, собственников. Естественно специалисту, отвечающему за разработку программ обучения и развития персонала трудно связать будущее обучение с развитием предприятия. В лучшем случае он будет планировать то обучение, о необходимости которого прямо говорят руководители предприятия. Вторая причина: Недостаточная управленческая подготовка специалистов управления персоналом. Знаний в кадровом менеджменте здесь явно недостаточно. Специалист в области управления персоналом должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. РЕШЕНИЕ Решить эти проблемы возможно как минимум с помощью трех инструментов, которые должны использоваться во взаимосвязи. Использование только одного инструмента не позволяет объективно оценить потребность в обучении, связать его в дальнейшем с интересами работников и стратегией развития предприятия. Первый инструмент — участие специалиста по управлению персоналом в ежегодном планировании деятельности предприятия. При этом руководители основных направлений деятельности должны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые желаемые показатели по результатам деятельности, требуемых ресурсах, в т. Участвуя в подобного рода заседаниях менеджер по персоналу сможет понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу количественные и качественные. В таблице 1 приведен пример взаимосвязи жизненного цикла развития предприятия, предпочитаемых стратегий развития и характеристик персонала, в котором нуждается организация, реализующая ту или иную стратегию. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии Стадия жизненного цикла Тип стратегии бизнеса Краткая характеристика стратегии Характеристика особенностей персонала Формирование Предпринимательская Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер. Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников. Интенсивный рост Динамический рост Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа подразделений. Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур. Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала. Стабилизация Прибыльность Поддержание системы в равновесии. В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила. Служащие, достигающие максимальных результатов количества и качества при невысоком уровне затрат и низком уровне риска. Спад Ликвидация Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих. Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные. Еще одним инструментом определения потребности в обучении может являться опрос сотрудников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников. Данные для анализа разумно представлять в следующем виде. Данные опроса работников других подразделений Категории работников Проблемы в профессиональ-ной деятельности Проблемы в общении, самочувствия и пр. Необходимые знания Как указанное стыкуется с целями подразделения Комментарии Третьим инструментом является сбор заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Образец такой заявки приводим ниже. Нежелание руководителей участвовать в этой работе говорит о том, что соответствующие руководители не видят реальной ценности обучения, не несут и не разделяют ответственности за обучение и развитие подчиненного им персонала. Причинами этого могут быть: отсутствие формальных требований к ним в этой области в их должностных инструкциях, отсутствия требований со стороны топ-менеджмента и мотивации руководителей в области обучения и развития вверенного им персонала. Для того, чтобы эти проблемы снять, необходимо провести с ними разъяснительные беседы и предусмотреть ряд организационных мер для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Например, стоит обратить внимание на то, каким образом оцениваются руководители подразделений и отделов при аттестации. Проводится ли оценка того, каким образом они развивали свой персонал и насколько активно принимали участие в его обучении. Обобщив результаты всех трех исследований, возможно более объективно определить потребность предприятия в обучении и развитии персонала. ПРОБЛЕМА: Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации В организациях, всерьез относящихся к своему развитию, обучение ведется на постоянной основе для различных категорий сотрудников. Тем не менее, и при такой благоприятной ситуации мы можем наблюдать отсутствие системности и комплексности данных программ. Складывается ощущение, что темы обучения как разрозненные куски. Они достаточно весомы, но не подчинены одному, чему-то важному и большому. Причиной этого является, в первую очередь, отсутствие системного взгляда на подготовку персонала. Постоянно наблюдается дисбаланс между обучением профессиональным навыкам обучение по профессии и личностным развитием работников. РЕШЕНИЕ Комплексность обучения можно обеспечить, умело сочетая программу обучения, формы и методы обучения. Для того, чтобы составить комплексный план обучения и развития персонала необходимо соединить следующие характеристики: категории персонала, выявленные и подтвержденные потребности в обучении и развитии. Затем подобрать адекватные формы обучения. При этом следует разделять все обучение на два больших блока: профессиональное обучение и личностное развитие. Далее приводится пример обобщения результатов этой работы в виде матриц. Профессиональное развитие Категория работников Тема Способ обучения Топ-менеджеры Бюджетирование Участие в семинаре — тренинге Зам. Итог занятий должен быть материальным, его нужно измерять. При планировании обучения необходимо проводить анализ групп работников, направляемых на обучение. Это позволит формулировать результат обучения, определять направленность обучения, что в свою очередь, дает объективные данные для определения форм, методов и средств обучения. Очень часто приходится наблюдать как в группе учатся работники, проходившие данное обучение ранее. При направлении их на обучение необходимо задаться вопросом: «Почему пройдя обучение, они не применяют полученные знания в своей повседневной деятельности? » Для данной категории работников, скорее всего, будет полезным не в очередной раз знакомиться с известным им материалом, а разобраться с пониманием изученного, а так же снять в ходе тренинга методические и психологические барьеры, которые мешают им применять полученные ранее знания. Возможно, в этом новом обучении они будут при помощи ранее приобретенных знаний решать конкретные конфликтные ситуации в своей деятельности, разрабатывать собственные правила взаимодействия, давать оценку их соблюдения и в носить в них коррективы. Мотив направления таких работников на обучение не должен укладываться в тезис: «Пусть вспомнят». К сожалению, они не вспоминают, а откровенно скучают. Результат — отсутствие желания обучаться впредь. Когда специалист, ответственный за персонал четко представляет сам, что должно получиться в результате обучения, ему становится проще выбрать из многообразия обучающих компаний ту, которая может гарантировать нужный ему результат. Средствами такого выбора могут стать презентация обучающей компании, рекомендации клиентов обучающей организации, пробное занятие с группой. Результатами обучения можно считать итоговые экзамены степень усвоения знаний обучающихся сотрудниковразработка памяток, регламентов и пр. Изучение отдельных тем не дает обучающимся целостного представления о месте изучаемой темы в комплексе работ, выполняемых сотрудникам. Следует помнить, что изучение отдельных тем сменяется интегрированным подходом к обучению. Часто для реального повышения квалификации и, как следствие, повышения эффективности и производительности труда, обучаемым работникам требуются интегрированные знания в смежных областях. И здесь на первое место выходит роль того человека, который будет курировать данное обучение и тем самым гарантировать достижение запланированного результата. Часто эта работа возлагается на менеджера по персоналу, но ему бывает просто не хватает времени за всем уследить. Ведь помимо обучения сотрудников ему необходимо осуществлять функции по подбору персонала, кадровому учету, оценке и пр. А если учесть, что в компании параллельно идет обучение нескольких категорий сотрудников, то можно смело утверждать, что процесс обучения становится бесконтрольным и слабоуправляемым. РЕШЕНИЕ Одним из выходов из этой ситуации является дополнение разделов плана обучения и развития персонала разделом «Оценка результативности обучения». Профессиональное развитие Категория работников Тема Способ обучения Оценка результативности Топ-менеджеры Бюджетирование Участие в семинаре — тренинге Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение Зам. Личностное развитие Категория работников Тема Способ обучения Оценка результативности топ-менеджеры Деловой этикет Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования коучинг Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании. Руководители структурных подразделений Взаимодействие с коллективом Корпоративный тренинг Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации. Менеджеры отдела продаж Способность управлять стрессами Корпоративный тренинг с элементами коучинга Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации. ПРОБЛЕМА: Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени Повторимся, что руководителей больше всего раздражает то, что они не видят полноценной отдачи от средств, вложенных в обучение и развитие персонала. РЕШЕНИЕ Предлагаемый ниже подход позволяет руководителю предприятия еще на этапе проектирования программы обучения ознакомиться, оценить и внести необходимые корректировки в планируемые результаты улучшения работы обучаемого персонала. Для специалиста по персоналу данная методика дает четкое представление о том, каких результатов нужно добиться по прошествии определенного времени после обучения. Предлагаемая методика предусматривает введение еще одного раздела в создаваемую программу обучения и развития персонала. Профессиональное развитие Категория работников Тема Способ обучения Оценка результативности Практическое применение Топ-менеджеры Бюджетирование Участие в семинаре — тренинге Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение Мозговой штурм, групповая работа: «Улучшение, оптимизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии. Разработка системы электронного ведения и учета клиентской базы Личностное развитие Категория работников Тема Способ обучения Оценка результативности Практическое применение топ-менеджеры Деловой этикет Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования коучинг Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании. Оценка этики отношений и применимости разработанных стандартов этики ответственный зам. Руководители структурных подразделений Взаимодействие с коллективом Корпоративный тренинг Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации. По окончании года оценка использования полученных знаний через: а оценку микроклимата в подразделениях; б анализ причин увольнения; в оценку руководителя подчиненными при проведении аттестации. Менеджеры отдела продаж Способность управлять стрессами Корпоративный тренинг с элементами коучинга Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации. По окончании года оценка менеджером по персоналу степени использования полученных знаний через: а оценку микроклимата и факторов на него влияющих; б анализ причин увольнения; в собеседование с участниками обучения: как им удается бороться со стрессами, применяют ли они полученные знания на практике. ВЫВОДЫ Для того, чтобы предлагаемая методика окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе необходимо добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того или иного учебного мероприятия, а так же осуществить расчет стоимости обучения. Тогда руководство предприятия получит реальную картину того, как будет развиваться персонал, как это согласуется со стратегией, почему происходит выбор в пользу той или иной обучающей компании, методики и форм обучения, как это отразится на текущей работе предприятия не будет ли срывов из-за отвлечения персоналакаких результатов следует ожидать и самое главное — сколько это стоит и когда именно нужны деньги на оплату обучения сотрудников. Как показывает практика, руководителям трудно найти средства на обучения сотрудников, когда это обучение происходит спонтанно. Когда же руководитель видит и планирует заранее свои расходы, ему проще выделить на это средства. Помимо этого предлагаемый подход позволяет решить еще ряд задач, отвечающих современному уровню взаимоотношений работодатель-работник, а именно: — повысить уровень ответственности руководителей среднего за подчиненных им работников их развитие; — вовлечь в процесс управления развитием весь персонал организации.
статьиПродажа со склада в Екатеринбурге: компрессоров, компрессорного оборудования, расходных материалов и запчастей для компрессоров, систем очистки воды, реагентов для водоподготовки, водоочистки и химводоподготовки, сервисное обслуживание и пуско-наладочные работы - приоритетные направления деятельности ООО ТД "Промэнерготехнологии".
Вы можете недорого купить винтовой компрессор, воздушный поршневой компрессор, компрессорную станцию, воздухосборники, конденсатоотводчики, запчасти к компрессору, – и это лишь малая часть оборудования, которое можно приобрести в нашей компании. Мы поставляем широкий ассортимент оборудования отечественных и зарубежных производителей.
Мы предлагаем к продаже газовые, поршневые, воздушные компрессоры Бежецкого завода, компрессоры ДЭН, винтовые компрессоры ALUP Allegro, SCK, компрессоры СО и компрессоры К. У нас Вы можете купить компрессоры ABAC, поршневые промышленные компрессоры высокого давления, передвижные дизельные компрессорные станции REMEZA (ДК-6/7Р, ДК-8/7, ДК-10/10Р,ДК-12/7Р), дизельные стационарные и передвижные компрессоры ATMOS (Чехия) ,PB. PDP. которые могут эксплуатироваться в самых различных климатических условиях.
Широка география наших продаж компрессорного оборудования и запчастей для компрессора. Мы доставляем купленные компрессоры в Челябинск, Пермь, Тюмень, Курган, Омск, Тобольск, Уфа, Ижевск, Казань, Самара, Саратов, Ставрополь, Нижний Новгород, Оренбург, Пенза, Воронеж, Волгоград, Архангельск, Петрозаводск, Тула, Ярославль, Ростов-на Дону, Астрахань, Краснодар, Иркутск, Ангарск, Кемерово, Новокузнецк, Красноярск, Улан-Удэ, Надым, Анадырь, Хабаровск, Владивосток, Владикавказ, Владимир, Москва, Новосибирск, Санкт-Петербург, и многие другие регионы России, проверенными автотранспортными компаниями, а при необходимости ж.д. и авиа транспортом.
Оборудование, системы и фильтры для очистки воды
При подборе оборудования систем водоподготовки и водоочистки, мы предлагаем лучшие Российские и зарубежные разработки:
• противонакипные устройства ГМС и Гидрофлоу
• фильтры механической очистки воды ФМнж Х (Г), V821, V823, IS16F
• фильтры и системы очистки бытовой и промышленной воды от железа
• фильтры умягчители FS, TS
• обезжелезеватели FBI
• осветлительные, ультрафиолетовые бактерицидные обеззараживательные установки УДВ, кварцевый чехол, УФ-лампы (ДБ-30, ДБ-75, ДБ-75-2С, ДБ-95, ДБ-145, ДБ-300)
• у/ф бактерицидные обеззараживатели воды Sterilight S8Q-PA/2, Sterilight SC 4/2
• ультрафиолетовые стерилизаторы AQUAPRO UV-1,UV-6, UV-12 GPM-L. UV-24GPM-L
• управляющие клапаны 5000 1600 SE, 5000 FILTRE SE, 7700 1600 ECO, 7700 FILTRE
• баки пластиковые для воды ATV
• мембрана обратноосмотическая FILMTEC (TW30-1812-100,TW30-1812-50,TW30-1812-75,TW30-1812-36,TW30-4040)
• мембранные элементы (LP-2540, LP-4040, TW30-2521, TW30-2540, TW30-4021,XLE-2521, XLE-2540, XLE-4021, XLE-4040, XLE-440,BW30-400, BW30-4040)
• Установка уф- обеззараживания серии BASIC: DUV-1-21-N-BSC, DUV-1-48-N BSC, DUV-1-87-N BSC, DUV-1А120-N BSC, DUV-1А250-N BSC
Стерилизаторы серии ADVANCED: DUV-1-48-N ADV, DUV-1-87-N ADV, DUV-1А120-N ADV,DUV-1А250-N ADV, DUV-1А350-N ADV, DUV-1А500-N ADV, DUV-1А700-N ADV
Обеззараживатели серии MASTER. DUV-1-48-N MST, DUV-1-87-N MST, DUV-1А250-N MST, DUV-1А350-N MST, DUV-1А500-N MST, DUV-1А700-N MST,
Картридж ФЭЛ(ЭФГ)-172-222-750, 172/222/750 на- 0,5, 5, 50 мкр. для фильтра очистки воды ФМнж (Х):(Г)- 30,50,75,100
Фильтр-элемент ФЭЛ (ЭФГ)-58-98-750, 58/98/750 на 0,5, 5, 20,50 мкр. для фильтра очистки воды ФМнж-6
Фильтр-элемент ЭФГ (ФЭЛ) 130-180-500 на- 0,5, 5, 20, 50 мкр. для фильтра очистки воды ФМнж-10
Фильтрующий элемент (картридж) 68*64/1000, 112*64/500, 112*64/1000, 112*64/1500
Материалы, реагенты для водоподготовки и водоочистки
Водоподготовка и водоочистка немыслима без использования современных технологий, материалов и реагентов. Наша компания поставляет химические реагенты, расходные материалы для водоподготовки и химводоподготовки:
• гипохлорит натрия марка "А"
• Аква-мандикс (AMDX)
• коагулянт "Аква-Аурат 30", "Аква-Аурат 18"
• песок кварцевый для водоподготовки фракция 0,4-1,2 0,7-1,2, 0,7-1,6, 0,8-2,0, 1-3, 2-5,
• гравий кварцевый фракция 5-8, 10-20, 20-40
• оксихлорид алюминия
• каталитический материал BIRM, МЖФ
• сорбент АС,сорбент МС, FILTER AG
• флокулянты праестол 853 ВС, 2540TR, 2510, 2515TR, 2530TR, 2640, 851ВС, 852ВС, 644ВС, 655ВС, 2510, 515TR
• перманганат калия
• активированный кокосовый уголь 207с и NWC CARBON для водоподготовки
• гидрохим 140, 160
• реагенты и комплектующие для систем химводоочистки
• фильтрующие материалы и засыпки
• реагенты для химводоподготовки
• ионообменные смолы
• ингибиторы коррозии и солеотложений Эктоскейл 450-1,Эктоскейл 450-2, Оптион-313-1,Оптион 313-2, АКВА-НТФ-Zn, АКВА-БОР, АКВА-АПДА, АКВА-БИНАР, АФОН 230-23А
• комплексоны и антискалянты ОЭДФК, НТМФК, АФОН 200-60А, ПАФ-13А, АКВА-Гидрохим ИС1, Hidro X
• котловые реагенты Гидрохим 110, 140, 160, 160/1, 170/1, 710, 510
• антинакипин СК-110
• химические реагенты для очистки воды
• реагенты для плавательных бассейнов
Кварцевый песок для песочного фильтра фракция 0,7-1,2
Уровнемерная колонка УК-1,УК-2
Подбор оборудования и запчастей, ремонт и сервисное обслуживание
Перед продажей компрессора, имеется возможность скомплектовать воздушный, поршневой, винтовой компрессор дополнительным оборудованием, таким как:
• рессиверы (РВ 230/10, РВ 430/10, РВ900/10)
• воздухосборники (РВ-430,РВ-900, В-1, В-2, В-3,2,В-4,В-6,3,В-10)
• фильтры, осушители сжатого воздуха адсорбционные серии HDT
• осушители сжатого воздуха холодильного типа серии ACT
• рефрижераторы
• оконечные охладители воздушного и водяного типа
• влагомаслоотделители «Арктис-Ц, П, Р,Д
• фильтры FTP, FTS, FTX
• сепараторы влагомаслоотделители ВГС 1-06.1.2.3.4.5.
Сменный картридж ФЭЛ-172-222-500-(750)-(1000)-0,5 для фильтра Влагомаслоотделителя Арктис-П- 50, (75), (100)
сепараторы- маслоотделители для компрессора ЗИФ ПВ 6/0,7 4930152101 (DB-2186),
сепаратор-маслоотделитель 4930252131 MANN (DB-2132) - для компрессора ЗИФ-ПВ-8/0,7, ЗИФ-ШВ-7,5/0,6Т
сепаратор маслоотделитель 4930254121 MANN (DB-2104) для компрессора ЗИФ-НВЭ-10/1,0, 12/1,0, 16/1,0, ЗИФ-ПВ-10/0,7,
Элемент фильтрующий ( фильтр воздушный) Реготмас 190А-1-09 (ПЗМИ-В-250ИА) для компрессора ПВ10/8М1, НВ10/8М2, НВ-10Э
Фильтрующий элемент (фильтр воздушный) ПЗМИ-ГС-600 глухой. сквозной (Реготмас 600-1-06,реготмас 600-1-19)
Пусковое реле РПКС-01 с контролем сети 380В для компрессора ЗИФ
Реле пуска электродвигателя РПКС-02 с контролем сети 380В для компрессора ЗИФ-ПВ
Датчик давления масла ДЕМ-108-1
фильтроэлемент ПЗМИ-В-250ИА (Реготмас 190А-1-09) для компрессора НВ-10Э, ПВ10/8М1, НВ10/8М2
фильтр воздушный (фильтроэлемент) ПЗМИ-В-75, ПЗМИ-В-150 (-01), ПЗМИ-В-238Н, ПЗМИ-В-260, ПЗМИ-В-442, ПЗМИ-В-740,ПЗМИ-В-7405
• запасные фильтр-элементы ФЭЛ, ЭФГ и картриджи
• устройства удаления конденсата EAD402-F-04,F-04, EAD600-F-0,6/F10, ADH4000, DM SCE01-05
• pегуляторы давления EAR 425-935, 400, 600, 800, 900
• маслораспылители AL 800, 900-20
• усилители давления в пневмомагистрали EVBA 1110, 1111
• регуляторы давления AR-10,AR- 20,AR- 25, AR-30, AR-40, AR-50, AR-60
• блоки подготовки воздуха АС 10, 20, 30,40, 50, 60
• конденсатоотводчики поплавковые и таймерные
• фильтрационные модули ФМ-60/16
• аппарат струйной очистки АСО-150
• маслоохладитель холодильник радиатор масляный ДМ4 1013.010
• маслоотделитель (сепаратор) ПВ10-08.520
реле давления для компрессора CONDOR MDR-1/11, MDR-2/11, MDR-3/11 R3/6,3, 10, 16 Ампер
Сменно-расходные материалы для винтовых компрессоров ABAC (SPINN, GENESIS, FORMULA):
• масляные фильтры 9056103, 9056113, 9056238, 9056282
• сепараторы 9056237, 9056292, 9057417(9056322), 9057442
• воздушные фильтры 9056293, 9618034, 9618035
C помощью перечисленного оборудования Вы добьетесь превосходной очистки сжатого воздуха от масла, воды и пыли. Все оборудование подбирается под Ваши условия работы.
При подборе оборудования под конкретные производственные цели, специалисты нашей компании дадут квалифицированную консультацию по техническим характеристикам поставляемого оборудования и условиям его эксплуатации.
По желанию Заказчика, наши специалисты выполнят: проектные работы, пусконаладочные работы, монтажные и шеф- монтажные работы, сервисное послегарантийное обслуживание.
На все оборудование предоставляется гарантийный срок 12 месяцев. При подписании Договора на сервисное обслуживание срок гарантии продлевается на 3 года.
Компания ЗАО «Гостиничный комплекс «Астория» существует с 1922 г. Включает 2 гостиницы в Санкт-Петербурге - «Астория» и «Англетер». Основная сфера деятельности компании - гостиничный бизнес. Количество персонала - 650 человек.
ПланированиеС целью постоянного совершенствования компании, развития сотрудников и их карьерного роста разрабатывается ежегодный перспективный план обучения персонала. Этот документ становится основой для разработки конкретных обучающих программ. Обычно он включает несколько разделов:
• установочные занятия для новых сотрудников всех уровней - для минимизации сроков вхождения в должность;
• обязательное профессиональное обучение для всего персонала - для оптимального решения задач компании;
• обучение, направленное на совершенствование процессов взаимодействия в организации. На тренингах, проводимых с этой целью, решается, например, как сократить время проведения совместных совещаний, каким документом закрепить дополнительные функции или убрать дублирующие и т.д.;
• дополнительное обучение - для контроля и оценки развития персонала (дает возможность совершенствовать внутрифирменные стандарты и внедрять рационализаторские предложения);
• планируемый бюджет на обучение.
В компаниях с разветвленной структурой, большим количеством подразделений и сотрудников составлению перспективного плана предшествует сбор службой персонала информации об обучении. На основе высказанных сотрудниками пожеланий составляется приблизительный план. «Черновой» вариант согласовывается с начальниками отделов, затем утверждается. Каждая программа обучения, предложенная конкретным подразделением, аргументируется его руководителем.
При этом в отделе готовится более подробная версия плана, что позволяет заблаговременно создавать типовые программы для сотрудников разных подразделений.
Предполагается, что раз в месяц или квартал руководители могут вносить в перспективный план изменения. Все предложения предоставляются в службу персонала в определенный срок на основании Положения об обучении, действующего в компании.
При разработке планов обучения и развития HR-менеджер уделяет внимание не только повышению квалификации и получению новых, дополнительных компетенций и навыков, но и личностному росту сотрудников, т.к. именно личностная зрелость - это основа результативности любой деятельности, в том числе профессиональной и руководящей. Отдельное внимание стоит уделить развитию навыков командного взаимодействия.
Один из важнейших аспектов планирования обучения - определение бюджета. Как правило, он составляется в тех подразделениях, которые выступают источниками возникновения доходов и расходов, а планово-финансовый отдел осуществляет финансирование и контролирует соблюдение бюджета.
С целью мотивации менеджера по персоналу к рационализаторской деятельности в интересах компании, ему обычно позволяют планировать бюджетные статьи обучения. Таким образом, кадровик может реализовать собственную потребность во влиянии на процессы, в которых участвует, принятии решений, использовании собственного потенциала. Ответственность менеджера по персоналу за соблюдение некоторых бюджетных показателей заставляет его качественнее подбирать и организовывать программы обучения, экономно использовать денежные средства. В результате компания получает реалистичные планы и прогнозы деятельности в области обучения и развития персонала (образец плана см. в прил. 1).
ОрганизацияНа основании заявок на обучение, поданных руководителями подразделений и внесенных в план, менеджер по персоналу анализирует возможности реализации в компании различных программ. Обучение может проводиться своими силами, с привлечением независимых тренеров-консультантов или обучающих организаций. На имя ответственного за обучение HR-менеджера подается заявка (образец см. в прил. 3) с целью согласования темы программы, а также количества и состава сотрудников, которым она необходима.
Выбор компании (тренера) и обучающей программы производится по следующим критериям:
1. Степень соответствия содержания курса потребностям организации или отдельных участников на данном этапе или в перспективе.
2. Стоимость программы (соотношение цены и качества, т.е. квалификации преподавателя).
Хранение записей об обучении персонала
План обучения будет корректироваться в соответствии с: реальной.
Инструкция “Обучение и повышение квалификации персонала ”. Образец .
http://www.kkspb.ru/materials/documents/file060809105314_707167396.doc
3. Сроки проведения программы (своевременность обучения с точки зрения развития компании).
4. Возможность последующей реализации данной программы с использованием внутренних ресурсов компании (умение прошедшего обучение сотрудника передать знания другим, возможность снять его с основной работы, готовность самого человека выступать публично).
ПримерВ компании «Гостиничный комплекс «Астория» служба персонала составляет для тренинговых компаний техническое задание на обучающую программу. Она представляет собой готовый продукт тренера либо пишется «под заказ». На этапе получения и выполнения технического задания между HR-менеджером и тренером достигается полное взаимопонимание относительно данной программы и ее результата. Квалифицированный тренер не только учитывает пожелания кадровика, но и сам вносит предложения по развитию персонала. Отметим, что при выборе тренера, помимо квалификации, учитываются также рекомендации тех, кто уже работал с ним.
В таблице 1 процесс организации обучения представлен более подробно - обозначены действия, участники, необходимые документы и информация.
Для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности следует находить пути развития мотивации сотрудника как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочего места.
Развитие мотивации на индивидуальном уровне предполагает:
• воспитание сотрудника с целью улучшения его имиджа (менеджер становится хорошей моделью для подражания - действует и обучает);
• объяснение целей проводимой работы, ее ценности и смысла, т.е. реклама будущего результата;
• распределение задач в соответствии с индивидуальными возможностями, способностями и квалификацией;
• периодическое проведение собеседований руководителя с сотрудниками (для последних это возможность выговориться, для начальника - договориться);
• постановка целей, реально достижимых при определенном аккумулировании усилий работника;
• стимулирование достижения результата (поощрение - психологическое, материальное).
По окончании внутреннего обучения тренер дает характеристики участникам, благодаря которым руководители подразделений с помощью службы персонала составляют конкретный план развития их карьеры с указанием критериев и сроков.
Развитие мотивации на уровне рабочего места подразумевает:
• стимулирование сотрудника к управлению собственной карьерой;
• участие работника в постановке и определении общих целей (для себя, подразделения, всей компании);
• создание системности в совместной деятельности подразделения для достижения высоких результатов в рамках рабочей группы;
• активизация общения в подразделении, организации (обмен информацией, планами, идеями);
• создание должной рабочей атмосферы и устранение лишних процедурных ограничений.
Благодаря использованию системы наставничества в компании каждый сотрудник знает, что при наличии у него необходимых навыков, умений и компетенций он может стать супервайзером (наставником) коллег.
Позитивная мотивация может возникнуть, когда человек делает что-либо по просьбе, но исчезает, когда его «принуждают» подчиниться требованию. Свободное использование своих возможностей и умений до получения распоряжения руководства способствует оптимальным, с точки зрения сотрудника, действиям и появлению ответственности за свой результат. Поэтому в мотивации обучением не стоит игнорировать собственную волю сотрудника и обязывать развитие малоинтересных для него компетенций, а также деловых и личностных качеств. Это должно зависеть только от него самого. Работнику предоставляют право вносить свои предложения по обучению или выбирать программы курса. Тогда обучение, предоставляемое компанией, становится реальным мотивирующим фактором. Навязанное же, ломающее личные планы, оно, как правило, дает обратный эффект.
Желательно чтобы обучающая программа была интересна сотруднику и соответствовала таким критериям, как: уместность и своевременность, возможность применения на практике и получения обратной связи, право на ошибку, учет индивидуального темпа восприятия и развития. Все это необходимо для высокой результативности обучения.
Ощущение собственной компетентности людей имеет тесную связь с «мотивацией к достижению собственных целей» и «ожиданием результатов», играя решающую роль в успехе профессиональной деятельности. Усилия, прилагаемые работником к выполнению своих должностных обязанностей, зависят от размера ожидаемого вознаграждения за полученный результат. Поэтому сотрудники, обычно положительно оценивают дополнительные возможности:
• обучение новому;
• повышение квалификации;
• стажировки, которые может предоставить компания.
план обучения персонала образец - Диссертация
Традиционно, когда у компании большой «портфель заказов», руководство
не находит времени на обучение персонала. вместе с тем, когда дел.
http://dis.finansy.ru/a/search_39d7e4e7daefb3cea9aaac197ade1d08.html
Необходимо дать сотруднику понять, что корпоративное обучение (в любом виде, даже за его счет) значимо не только для него лично (повышается стоимость на рынке труда), но и для деятельности в данной компании. Обучаясь, человек повышает свой профессиональный уровень, улучшает результаты и может выполнять работу быстрее и с меньшими усилиями. Для достижения этой цели служба персонала систематически проводит собеседования (оценочные, аттестационные) с сотрудниками организации.
Обучение будет более привлекательным, если к его результатам привязать систему мотивации и стимулирования, а для некоторых позиций регулярное обучение сделать одним из обязательных требований к должности. Например, бухгалтеру необходимо постоянно быть в курсе изменений в налоговом законодательстве, менеджеру по персоналу - в Трудовом кодексе и т.д.
ПримерВ компании в результате прохождения программы обучения супервайзеров сотрудники получают надбавку за наставничество. Критерий эффективности работы наставника - прохождение новичком испытательного срока.
КонтрольДанная функция подразумевает наблюдение менеджера по персоналу за результатами обучения с целью проверки развития у сотрудников компетенций, необходимых для той или иной должности.
В управлении обучением можно выделить текущий и аналитический контроль. Первый означает фиксацию состояния дел (уровня компетенций) 2-3 раза за определенный период с целью выявления отклонений. Оценка компетенций проводится, как правило, в течение месяца после завершения обучения. В это время сотрудник либо начинает использовать полученные навыки, умения и знания в работе, либо отказывается от их применения. Аналитический контроль - это определение изменений в компетенциях для выявления причин отклонений и внесения изменений. Эта проверка показывает соотношение оптимального для данной организации профиля должности с профилем конкретного сотрудника, занимающего ее.
Качество деятельности менеджера по персоналу, ответственного за подбор и организацию обучения, можно рассчитать по следующей формуле:
где К1 - количество тех, кто прошел обучение;
К2 - число сотрудников, сделавших рациональные предложения (формы, технологии, программа обучения и т.д.);
Кк - коэффициент качества подбора обучающих программ для персонала компании.
Если сотрудник после обучения, подобранного или организованного HR-менедже-ром, получил знания, полезные только для него (расширил кругозор или собственную ценность на рынке труда) и не привнес ничего нового в компанию (т. е. не использовал полученный материал на рабочем месте), то можно сказать, что обучение было подобрано некачественно. Даже если сам сотрудник высоко оценил результат пройденного обучения, работа менеджера по персоналу не может быть признана эффективной, поскольку развивающие программы не повлияли на результативность компании.
Успешно подобранная программа обучения и развития персонала способствует формированию штата профессионалов, обладающих хорошими способностями и сильной мотивацией к выполнению целей и задач, стоящих перед организацией. Естественно, это приводит к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческого ресурса данной компании.
К основным показателям результативности бизнес-обучения можно отнести следующие:
• усвоение - сотрудники могут транслировать полученный материал окружающим (для развития педагогического навыка эффективно использовать тренинг наставничества);
• поведение - в работе используется более 30 % инструментов, знаний, приобретенного опыта и навыков;
• результат - например, увеличение объема продаж. Несмотря на то что сразу после обучения менеджеров по продажам объемы падают, восстанавливаясь только через 3-4 месяца, со временем показатели увеличиваются.
Кк = изменение объема продаж после обучения
стоимость обучения
Результат расчета показывает, насколько правильно подобрана программа обучения для менеджера по продажам. Чем больше коэффициент, тем выгоднее программа для организации.
Оценка обучения проводится по следующим критериям:
• эмоциональная оценка пройденного обучения (сразу после его окончания);
• осознанная оценка (через 1 неделю);
• поведенческая оценка (использование знаний в повседневной деятельности);
• готовность передавать полученные знания коллегам;
• внедрение новых технологий в собственную производственную практику.
Оценка проведенных программ обучения проводится в соответствии с листом оценки обучения, который заполняют все его участники (см. прил. 2). В таблице 2 представлены наиболее распространенные ошибки при проведении контроля обучения.
