Образцы отчетных справок, примеры формы

Отчетные справки содержат как правило в себе только лишь обобщающие итоговые сведения о результатах деятельности, поэтому в заголовок отчетной справки включается указание на определенный период времени, к которому относятся изложенные в справке сведения. Например, справка о текучести кадров за 1 квартал 2014 года.
Особенно важными реквизитами отчета или справки отчетного характера являются: название организации, наименование подразделения (если это отчет или справка о работе подразделения), название видов тех или иных документов, дата, номер документа, место составления, заголовок к тексту, подпись, печать утверждения (на отчетах) или наложенная резолюция руководителя (на справке отчетного характера).
В заголовок отчета вносится: наименование органа или должностного лица, о результатах деятельности которых сообщается в документе («Отчет о работе аттестационной комиссии…»; «Отчет о работе отдела…»); отчетный период (на 2014 год, за период с января по июнь 2014 года, за 1-й квартал 2014 года.).
В текст документа вносится описание проделанной работы, проводится анализ ее итогов и излагаются выводы и вносятся по-необходимости конструктивные предложения.
Если в отчёте находятся результаты проделанной работы, которая заранее планировалась, последовательность изложения отчета должна соответствовать той последовательности расположения заданий в плановом документе с учётом которой это было спланировано. Датой отчета будет считаться дата его утверждения руководителем (директором) организации или вышестоящим органом. К отчетам могут прилагаться необходимые пояснительные записки. Документация должна быть составлена строго в согласии с действующим законодательством государства.
В этой категории можно ознакомиться с образцами отчетных справок и примерами их заполнения.

Переменные и постоянные расходы: составление бизнес плана

Бизнес в Швеции и Стокгольме: что нужно знать новичку?

Раздел №1: составление резюме для плана

Открываем бизнес в Турции и Стамбуле

Открываем бизнес за рубежом — документы, формы, покупка готового

Бизнес-Прост.ру создан в помощь малому и среднему бизнесу России. На сайте собраны лучшие бизнес идеи, примеры бизнес планов с видео, полные пошаговые руководства по открытию бизнеса с нуля, выбор старого и нового оборудования, каталог франшиз, образцы шаблонов документов, бланков и форм за 2016 год.

Если вы нашли ошибку, выделите ее и нажмите Shift + Enter или нажмите нажмите здесь чтобы оповестить нас.

Спасибо за ваше сообщение. В ближайшее время мы исправим ошибку.

Копирование страницы, переписывание полностью или частично - приветствуется, только с активной ссылкой на источник. Карта сайта

Подпишитесь на наши новости

Спасибо за ваше сообщение. В ближайшее время мы исправим ошибку.

Статистическая отчетность

Кадровая служба предприятия по запросу руководства составляет справку о текучести кадров для отчета и анализа причин текучести кадров. В данном документе обязательно должны быть следующие реквизиты:

- наименование организации и наименование структурного подразделения – составителя документа (если справка составляется для внутреннего пользования);

- наименование вида документа – Справка;

- заголовок к тексту;

- печать (если справка внешняя).

Обычно ответственным за составление данной справки является инспектор по кадрам.

Справку для внутреннего пользования подписывает начальник отдела кадров, для внешнего – руководитель предприятия. Возможно использование как официально утвержденной формы справки о текучести кадров, так и формы, разработанной на предприятии. В форме справки, разработанной кадровой службой, анализ текучести кадров может проводиться только по факту увольнения работников, без отражения сведений о приеме и переводах внутри предприятия.

Анализ текучести кадров может быть представлен и с помощью отчетных форм СОТ 8 "Анализ текучести ИТР и служащих по должностям и причинам увольнения" и СОТ 9 "Распределение уволенных по причинам увольнения и категориям". На основе этих заполненных форм может быть проведен качественный анализ текучести кадров по занимаемым должностям, причинам увольнения, категориям.

Для составления статистической отчетности требуются такие сведения, как списочная численность, средняя численность и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников приводится на определенную дату, в нее включаются наемные работники, работающие по трудовому договору (срочному, бессрочному, на полный и неполный рабочий день, неделю), и собственники предприятия, работающие и получающие заработную плату на данном предприятии. В списочную численность работников на определенную дату включаются как фактически работавшие в этот день работники, так и отсутствующие по причине:

- командировки (если за ними сохранялась заработная плата);

- обучения и повышения квалификации (если за ними сохранялась заработная плата);

- отпуска (очередного, дополнительного, по уходу за ребенком и др.);

- по другой причине вынужденного отсутствия на работе.

Внешние совместители не включаются в этот список, а учитываются отдельно. В списочной численности не учитываются также работники, заключившие с предприятием гражданско-правовые договоры, неработающие собственники предприятия, лица, направленные предприятием на обучение с отрывом от работы и получающие стипендию за счет средств предприятия.

Средняя численность работников за определенный период включает в себя:

- среднесписочную численность работников;

- среднюю численность внешних совместителей;

- среднюю численность работников, заключивших с предприятием договоры гражданско-правового характера.

Среднесписочная численность работников, например за месяц, определяется следующим образом: списочная численность работников за каждый календарный день, включая выходные и нерабочие праздничные дни, суммируется и делится на число календарных дней месяца.

Численность работников в выходные и праздничные дни принимается равной списочной численности предшествующего им рабочего дня. Не включаются в среднесписочную численность работников:

- женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам, по уходу за ребенком;

- работники, обучающиеся (поступающие) в образовательных учреждениях и находящиеся в отпуске без сохранения заработной платы.

Лица, работающие неполное рабочее время, учитываются пропорционально отработанному времени следующим образом: общее число отработанных человеко-часов в отчетном месяце делится на продолжительность рабочего дня (исходя из продолжительности рабочей недели).

Например, при пятидневной рабочей неделе продолжительностью 40 часов число отработанных человеко-часов делится на восемь часов. Получается число отработанных человеко-дней, которое делится на число рабочих дней месяца. Таким образом определяется средняя численность работников, занятых не полностью. За дни болезни, отпуска, неявок в рабочее время ставятся часы по предыдущему рабочему дню.

Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования показателей за необходимое количество месяцев (3, 12) и деления их на это количество месяцев. Если предприятие работало неполный квартал (год), то суммируется среднесписочная численность за отработанное время и делится на полное количество месяцев в квартале или году (3, 12).

Отзывов пока нет.

Проблемы текучести кадров в реальной ситуации - Образцы и примеры документов

На сегодняшний день текучесть персонала – это «бич бизнеса», она влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери. Для многих HR-ов не будет открытием, что найти хорошего специалиста даже в условиях кризиса достаточно сложно. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Поэтому лояльность становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Важно, чтобы у сотрудников, покидающих компанию, не складывалось негативное мнение о ней. Ведь дурные слухи распространяются очень быстро, и это приводит к новым увольнениям «по собственному желанию» и дискредитирует предприятие в глазах потенциальных соискателей.

При определении экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, учитываются:

• потери, вызванные перерывами в работе;
• потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;
• потери, связанные со снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;
• потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;
• затраты на набор персонала в результате текучести;
• потери из-за недостатков в работе вновь поступивших сотрудников.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. По экспертным оценкам, затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов – 18–30%, управляющих – 20–100%.

В этой статье представлен опыт борьбы с повышенной текучестью персонала на производственном предприятии, для которого она стала достаточно серьезной проблемой. По данным исследований, в России для производственной сферы нормальным считается уровень (коэффициент) текучести кадров, не превышающий 10–20% в год (рис. 1). Коэффициент текучести кадров в рассматриваемой компании за период 2002–2008 гг. как видно из представленного на рис. 2 графика, намного превысил допустимую норму.

При исследовании данной проблемы нельзя ограничиваться вычислением некой средней величины коэффициента текучести в целом по организации, которая никак не отражает реальную картину. Очень важно проводить анализ по отдельным подразделениям для выявления проблемных участков. Причины текучести персонала в них могут существенно различаться, и, соответственно, методы ее преодоления тоже должны применяться разные (рис. 3).

Чтобы выявить причины столь высокой текучести кадров, было предложено проводить интервью с увольняющимися работниками. Это позволило не только узнать, чем вызван уход сотрудников, но и понять, что именно они хотели бы улучшить в компании. Также была разработана анкета увольняющегося сотрудника (приложения 1 и 2).

На основе результатов анкетирования были выделены следующие факторы, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к массовым увольнениям:

• невысокий уровень оплаты труда;
• удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;
• прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию;
• нечетко распределенные обязанности между работниками;
• отсутствие командного духа;
• отсутствие нематериальной мотивации;
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).

Согласно кадровой статистике, наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы сотрудника, и в основном они связаны с адаптационными проблемами – отсутствием помощи при вводе в должность, привыкании к новой работе, к внутреннему климату организации и т.д. Если в этот период у сотрудника формируется лояльность к компании, она, как правило, носит долговременный и устойчивый характер. Если же лояльность не возникает, то она, скорее всего, уже не появится никогда.

В рассматриваемой компании, к сожалению, данная проблема является очень острой. Количество сотрудников, уволившихся в течение испытательного срока, составляет 30% от общего числа уволенных с работы, а в течение первого года работы – 50% (рис. 4). Часто новый сотрудник приходит на предприятие, и с первого же дня сталкивается с затруднениями. Например, во многих случаях рабочее место было совершенно не подготовленным, при этом непосредственные руководители и коллеги не оказывали новичку никакого содействия. Безусловно, это крайне негативно влияет на нематериальную мотивацию, т.к. именно первое впечатление во многом определяет дальнейшее отношение к работе и восприятие сотрудником себя как члена единого коллектива. Новый работник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к коллегам и организации в целом уже с первых дней работы. Опыт такого рода зачастую объясняет высокую текучесть персонала в течение испытательного срока.

Представляется, что компании экономически гораздо выгоднее внедрять меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. Система адаптации персонала является своего рода индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала – если она не отлажена надлежащим образом, все усилия по рекрутингу трудовых ресурсов будут сведены на нет последующими быстрыми увольнениями принятых сотрудников. По данным исследований, проведенных западными HR-компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год.

Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников в рассматриваемой компании, в первую очередь требуются должностные инструкции, которые содержали бы описание прямых служебных обязанностей специалиста, сферы его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, информацию об управленческой структуре, имеющую отношение к специалисту. Если перечисленные положения будут применяться в производственном процессе, компания получит действенный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем, как адаптация и мотивация сотрудников. Таким образом, руководству и коллегам не придется каждый раз разъяснять новому работнику его функциональные обязанности – все аспекты трудовой деятельности будут регламентированы.

Отсутствие должностных инструкций может стать причиной конфликтов, связанных с тем, что работодатель и работник по-разному определяют обязанности и сферу компетенции последнего. Введение же их значительно упростит разрешение разногласий между руководителем и подчиненным, а также позволит минимизировать систематически возникающие необоснованные взаимные претензии, к сожалению, зачастую основанные на предвзятом личностном отношении, а не на объективном качестве работы.

При разработке должностных инструкций особое внимание необходимо уделить таком разделу, как «Взаимосвязи». С его помощью регулируются все действия работника, которые он осуществляет для решения поставленных задач и эффективного исполнения своих обязанностей. Данный раздел может быть выполнен в виде таб­лиц, содержащих графы «Работник передает», «Работник получает», а также наименования взаимодействующих структурных подразделений или сотрудников, виды документов и пр. Также целесообразно будет включить в него названия и формы журналов, карточек либо баз данных, которые ведет сотрудник.

В рассматриваемой компании были разработаны следующие документы:

• положение о порядке разработки и утверж­дения должностных инструкций;
• положение о порядке прохождения испытания при приеме на работу, адаптации и наставничеству;
• положение об обучении персонала.

Также был разработан план работы сотрудника на время испытательного срока (приложение 3). Он составлялся непосредственным руководителем совместно с сотрудником в течение первой недели после его приема на работу и включал в себя наименования работ, срок их выполнения и конкретный результат, которого должен достичь подчиненный.

Внедрение обучения было решено начать с подготовки новых работников производственного подразделения. По его окончании каждый сотрудник должен был выполнить квалификационную пробную работу и сдать экзамен действующей на предприятии комиссии в следующем составе: председатель – руководитель структурного подразделения, секретарь – сотрудник отдела персонала, члены комиссии – непосредственный руководитель, проводивший обучение сотрудник и высококвалифицированные специалисты.

В качестве квалификационных подбирались такие виды работ, которые позволяли выявить, в какой мере экзаменуемый освоил технологию выпуска продукции, овладел навыками по своей профессии (специальности), достиг требуемой производительности труда (выполнение норм времени, выработки), обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции и выполнение требований техники безопасности. По результатам испытаний комиссия оформляла протокол проведения квалификационного экзамена и заключение о результатах работы сотрудника в данный период.

Введение этих документов вызвало сопротивление со стороны руководителей структурных подразделений, которые не считали нужным тратить свое время на «человека, который через один-два дня все равно уйдет». Но после того, как план работы операторов на время испытательного срока был введен в действие, ни один сотрудник, прошедший обучение (занимавшее всего две смены), не уволился из компании. Это свидетельствует об эффективности разработанной процедуры адаптации. Коэффициент текучести в период с 01.01.2009 по 31.08.2009 снизился с 45% (2008 г.) до 15% (2009 г.). Кроме того, количество забракованной продукции уменьшилось в два раза, что позволило убедить руководство в целесообразности проведения данных мероприятий.

В настоящее время в компании используются такие адаптационные инструменты, как «Welcome! Тренинг», комплект новичка, представление нового сотрудника, разработка мотивационных схем для наставников и др. Кроме того, был создан корпоративный учебный центр, в котором проводится не только краткосрочное обучение низкоквалифицированных сотрудников (например, операторов), но и более длительное (например, наладчиков технологического оборудования). Не секрет, что в настоящее время найти подготовленных квалифицированных рабочих весьма непросто. Подобные проблемы с дефицитом кадров испытывают многие производственные предприятия, поэтому в перспективе корпоративный учебный центр может стать одним из прибылеобразующих подразделений – благодаря продвижению на внешнем рынке оказываемых им услуг по обучению.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, были проведены мероприятия, направленные на снижение текучести персонала, а именно:

• арендован автобус для доставки сотрудников к месту работы;
• разработаны должностные инструкции;
• внедрена система адаптации и обучения персонала;
• проведен тренинг командообразования (team building);
• изменена система мотивации и оплаты труда, введена система премирования по ключевым показателям эффективности (KPI);
• внедрены методы нематериальной мотивации (конкурсы на звание лучшего сотрудника, доска почета, новости компании, ящик для предложений и др.).

Следует помнить, что достичь результата можно только тогда, когда работа с проблемой текучести персонала носит системный характер. Все перечисленные меры одинаково важны и взаимосвязаны, т.к. вместе они нацелены на единый результат – сокращение текучести персонала и, как следствие, укрепление корпоративной культуры внутри компании, ведь именно лояльные, мотивированные и обученные сотрудники приносят прибыль бизнесу.

Главное, о чем стоит помнить всем работодателям, – то, что развитие технологий уравнивает возможности участников рынка, и успешность компании на данном этапе в первую очередь определяется уровнем ее персонала. Именно люди являются самым ценным интеллектуальным ресурсом организации, ее главным капиталом, обеспечивающим конкурентные преимущества на рынке.

Разработка системы удержания персонала должна стать одним из важнейших направлений деятельности HR-службы. Только тогда эта система будет работать эффективно и позволит не только решить проблему текучести персонала, но и создать кадровый резерв, необходимый для дальнейшего развития организации.

Анкета увольняющегося сотрудника

Отчет - Коэффициент текучести кадров

За указанный в отчете период рассчитывается коэффициент текучести кадров по данным управленческого кадрового учета.

Коэффициент текучести кадров представляет собой отношение, выраженное в процентах, количества уволенных сотрудников за период к средней численности сотрудников с учетом ставок за тот же период.

Отчет предоставляет возможность рассчитать коэффициент текучести кадров в следующих разрезах:

• Строка кадрового плана
  
• Подразделения предприятия
  
• Должности предприятия

Для анализа и сравнения расчетных данных предусмотрена возможность отбора строк отчета. Присутствует возможность выбрать строки в следующих разрезах:

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей схеме:

1. За указанный в отчете период (как правило, год) по каждому подразделению и должности рассчитывается средняя численность сотрудников за месяц с учетом ставок сотрудников:

СУММА (Ставка * количество отработанных календарных дней) / Количество календарных дней в месяце

2. Рассчитывается средняя арифметическая численности за месяцы по подразделению и должности за период.

3. Рассчитывается коэффициент текучести кадров.

1. За указанный в отчете период по каждому подразделению и должности рассчитывается количество высвобождаемых ставок.

2. Коэффициент текучести определяется по формуле:

Количество высвобожденных ставок * 100 % / Средняя численность сотрудников

Анализ текучести кадров на промышленном предприятии

Полушина Ирина Сергеевна

Доцент кафедры экономики и организации производства экономический факультет Вятская ГСХА г. Киров, Российская Федерация

Аннотация: В статье проведен анализ текучести кадров на промышленном предприятии на основе анкетирования его сотрудников. Выявлены основные причины текучести кадров и факторы удовлетворенности трудом на предприятии. Определены потери финансовых ресурсов предприятия при росте текучести кадров.

Ключевые слова: промышленное предприятие, текучесть кадров, потери

Polushina Irina Sergeevna

Associate Professor of the Department of Economics and organization of production Vyatka state agricultural Academy Kirov, Russian Federation

Abstract: The article analyzes the turnover on an industrial enterprise on the basis of survey of its employees. The basic causes of turnover and factors of job satisfaction in the company. Determine the losses of financial resources of the enterprise with an increase in turnover.

Keywords: industrial enterprise, staff turnover, loss

Электронная версия
Скачать (479.9 Kb)

Одним из решающих факторов успеха производственного предприятия является повышение эффективности использования человеческого капитала, поскольку именно персонал становится наиболее дорогим фактором производства. В то же время высокое его качество в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность предприятия за счет большей производительности труда и более высокого качества производимой продукции, а также за счет большей гибкости предприятия в условиях изменяющейся внешней среды.

Стабильность производственного коллектива предполагает длительную совместную работу его членов. В стабильных трудовых коллективах возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются высококвалифицированные кадры, что обеспечивает эффективную работу самого предприятия [1].

Анализ текучести кадров на предприятии позволяет менеджерам разработать эффективную систему мотивации и стимулирования. Материальное стимулирование в форме вознаграждения требует от организации немалых расходов, поэтому при формировании системы материального вознаграждения необходимо поставить в зависимость затраты, которые несет организация, и выгоды от роста результативности труда персонала [2].

ООО «Нолинская кондитерская фабрика», созданное путем реорганизации ОАО «Нолинский пищекомбинат, сегодня представляет собой промышленное предприятие, вырабатывающее широкий ассортимент мучных и сахарных кондитерских изделий. Предприятие обеспечивает кондитерскими изделиями население Нолинского района Кировской области, а также осуществляется вывоз продукции за его пределы, в том числе в областной центр, а также за в Республику Коми и Пермский край.

В настоящее время ООО «Нолинская кондитерская фабрика» - это современное динамично развивающееся предприятие. Технологии, разработанные на фабрике, в сочетании с традиционными рецептами позволяют выпускать продукцию, по качеству отвечающую строжайшим требованиям государственных стандартов.

Основную долю в объемах продажах в 2014 году занимает реализация мучных кондитерских изделий (63%). Выручка от продаж продукции ООО «Нолинская кондитерская фабрика» в 2014 г. по сравнению с 2012г. выросла, главным образом, за счет увеличения выручки от продажи сахарных кондитерских изделий – в 3,5 раза, а также хлебобулочных изделий – в 2,3 раза.

Среднесписочная численность персонала уменьшилась за последние 3 года на 23 %, в основном за счет уменьшения численности рабочих (таблица 1). На предприятии осуществляется политика высвобождения избыточного персонала, за счет рационализации производства, повышения производительности труда, использования новых технологий. Численность руководителей, специалистов и служащих осталась неизменной. Увеличение продаж способствовало росту выработки и производительности труда на 41%, что позволило повысить уровень среднемесячной заработной платы на 14%.

Таблица 1 – Состав и структура персонала

На производительность труда влияют различные социально-экономические факторы – оплата труда, мотивация и стимулирование, сплоченность, условия и организация труда, содержательность трудовой деятельности, социальная защищенность, стабильность самой организации.

Проведенный анализ показал, что неблагоприятные условия труда вызывая повышение затрат энергии и сопротивления организма внешним воздействиям, формируют негативное отношение к труду. Повышенная степень вредности усиливает физическое и нервное напряжение работника, соответственно снижается работоспособность. А понижение общей сопротивляемости организма ведёт к развитию как профессиональных, так и общих заболеваний.

Возможность квалификационного и профессионального роста рабочими ООО «Нолинская кондитерская фабрика» используется не в полной мере, большинство просто не видит своих перспектив, но в целях оптимальной ротации (в случае производственной необходимости) рабочие со стажем обладают навыками по смежным с основной специальностям.

На протяжении анализируемого периода показатель текучести кадров имеет высокое значение и имеет тенденцию роста (таблица 2).

Таблица 2 – Показатели движения персонала предприятия

Среднесписочная численность работников, чел.

Принято работников, чел.

Уволено работников, чел.

Уволено работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Коэффициент оборота по увольнению (%)

Коэффициент оборота по приему (%)

Коэффициент текучести кадров (%)

Для разработки эффективной системы управления персоналом были определены причины текучести кадров работников и их удовлетворенность трудом на основе анкетирования.

Результаты исследования показали, что 71% опрошенных работников считает, что на предприятии «каждый сам за себя», 22% опрошенных отметили, что в коллективе деловая атмосфера (рисунок 1).

60% опрошенных работников при возможности покинули бы предприятие, если бы им предложили другую работу и лишь 30% сотрудников полностью удовлетворены своей работой.

Рисунок 1 – Оценка атмосферы на предприятии работниками
ООО «Нолинская кондитерская фабрика», %

Наибольшую озабоченность у работников по данным исследования вызывают такие аспекты как уровень оплаты труда и ваимоотношения в коллективе. При ответе на вопрос о моральном стимулировании на предприятии работники в основном ответили, что их не устраивает данный вид стимулирования, так как они его не ощущают.

Наиболее важными аспектами в работе на предприятии сотрудники считают: высокий уровень заработной платы, благоприятные условия труда, дружный коллектив, доброжелательное отношение руководителей к подчиненным.

Таки образом, в большей степени по результатам анкетирования работники не удовлетворены системой мотивации и социально-психологическим климатом в коллективе ООО «Нолинская кондитерская фабрика», что в свою очередь приводит к увеличению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Рост текучести кадров на предприятии приводит к дополнительным затратам времени и денежных средств на подбор, отбор и адаптацию новых кадров. При среднем уровне заработной платы работников ООО «Нолинская кондитерская фабрика» 14213 рублей в месяц стоимость замены одного по расчетам составит 22361, 4 руб. (таблица 3).

Таблица 3 - Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров

Образцы документов

Для получения шенгенской визы вам понадобится справка с места работы, образец ее оформления приводится далее в статье. Справку для визы следует оформлять на официальном бланке, который должен содержать основные справочные данные о вашей организации – ее название, адрес, телефон с кодом города и другие сведения при их наличии. Она составляется в произвольной форме, но с [. ]

Справка содержит описание неких событий, часто служит для подтверждения биографических сведений или служебных. Справка с места работы может быть составлена для подтверждения сведений о фактическом месте работы, занимаемой должности, трудовом стаже, зарплате и т.д. Если речь идет об основной деятельности, то заголовок к тексту справки, например, можно сформулировать – о текучести кадров, о ходе рекламной [. ]

Если вам когда-либо потребуется написать объяснительную записку, то сделайте это правильно. Здесь вы сможете прочитать о рекомендациях, которые будут весьма полезны для взаимодействия с высоким начальством. Конечно будут приведены образцы объяснительной записки. Для начала надо определиться, что есть такое объяснительная записка. На имя руководителя можно составить докладную записку, а можно объяснительную. Отличие заключается в отсутствии [. ]

Как составляется докладная записка? Образец вы найдете в этой статье и всю необходимую информацию по этому вопросу. Ведь на практике не редко возникает необходимость написать докладную записку. Итак, докладная записка адресуется руководству по выбранному вопросу с изложением выводов и предложений (коммуникация по вертикали). Обычно целью ее написания является желание побудить руководителя принять некое решение. Данное [. ]

Данная статья отвечает на вопрос как написать служебную записку. И раз статья помещена в тему «образцы документов», то вы всегда можете рассчитывать получить образец. Во второй части последует пример оформления служебной записки. Служебная записка составляется с целью ведения переписки между структурными подразделениями (коммуникация на горизонтальном уровне), когда для решения какого-либо вопроса не достаточно устного обращения [. ]

Обложку дела лучше сразу оформлять правильно. Ведь все равно приходится тратить время на ее оформление при заведении дела. Зато потом гораздо проще, а главное быстрее будет подготовить документы к сдаче в архив или провести их уничтожение. Обложка дела имеет установленную форму и во всех нормативно-методических документах она изображается как это показано здесь на картинке. В [. ]