Аутсорсинг – по полочкам: корпоративная «Методология аутсорсинга» СИБУРа - Управление производством

Аутсорсинг — это передача выполнения определенного вида деятельности, ранее выполняемого подразделениями предприятия, сторонним организациям, с возможным переходом существующего персонала и физических активов к подрядчику.

«Разного рода инициативы по аутсорсингу в подразделениях компании осуществлялись давно, — рассказывает Кирилл Соколов, главный эксперт Департамента операционной эффективности СИБУРа. — Однако реализовывались они по-разному. Зачастую результат внедрения аутсорсинга не соответствовал ожиданиям руководства компании: увеличивались затраты, снижалось качество выполнения работ. В некоторых случаях аутсорсинг подменяют другими процедурами выведения внутренних подразделений из состава предприятия, такими как создание дочерних предприятий или преобразование в единые центры обслуживания (англ. shared services).

Например, в свое время на одном из предприятий холдинга комбинат питания был выделен в дочернее предприятие – общество с ограниченной ответственностью. После того как он проработал год в новом юридическом статусе, руководство было вынуждено восстановить status quo и вернуть комбинат питания в структуру предприятии, так как не соблюдались требуемое качество питания и показатели экономической эффективности.

Причиной неудачи является тот факт, что после выделения комбината питания в дочернюю компанию материнская компания осталась единственным заказчиком услуг. Дочерняя компания не имела конкурентов среди других подрядчиков, не стремилась повышать эффективность, в том числе за счет привлечения сторонних клиентов, при этом технический и управленческий персонал остался прежним».

Классический аутсорсинг предполагает передачу вспомогательных функций независимому подрядчику, не аффилированному с материнской компанией. Это выгодно и эффективно, но не всегда просто. Чтобы помочь в организации аутсорсинга и предостеречь от «подводных камней», в начале 2009 года Департаментом операционной эффективности совместно с предприятиями и дирекциями СИБУРа был разработан документ, обобщающий знания по выводу на аутсорсинг различных видов работ и услуг, — «Методология аутсорсинга». При подготовке документа учитывался практический опыт самого департамента, предприятий холдинга и других подразделений СИБУРа. «У всех предприятий СИБУРа есть своя специфика, которую нужно учитывать, так что мы стремились максимально использовать знания наших сотрудников, а не переносить механически на СИБУР абстрактный опыт других компаний. Предварительно был осуществлен ряд пилотных проектов, которые позволили сделать полезные выводы и определить наиболее часто встречающиеся риски.

Однако у каждого предприятия СИБУРа есть свои особенности, каждое предприятие — уникальный случай, у каждого своя стратегия развития. Поэтому нашей целью было разработать общий подход, а не шаблон, который надо применять, не задумываясь.

Выработанная в итоге методология — не строгий регламент («Делать только так и не иначе»), а методические указания, своего рода полезные советы, подсказки, которые каждое предприятие может адаптировать под свои потребности», – пояснил директор Департамента операционной эффективности Федор Кирсанов.

Процесс аутсорсинга можно условно разделить на четыре этапа: инициирование, изучение целесообразности, внедрение и контроль.

Первый этап – инициирование аутсорсинга заключается в выявлении работ, которые можно передать на аутсорсинг. Претендентами к выводу на аутсорсинг в первую очередь должны быть функции вспомогательного производства, среди которых первыми кандидатами должны стать наиболее затратные и/или с наибольшей численностью персонала. Аутсорсинг этих функций может дать наибольший экономический эффект.

Это, например, автотранспортные подразделения, ремонтно-строительные службы, комбинаты питания, работы по уборке территорий, бытовых, производственных и административных помещений, прачечные, IT-службы, бухгалтерия, охрана и т.д.

На аутсорсинг могут передаваться и определенные виды работ, относящихся к основному производству, такие, как производство технических газов – азота и кислорода.

«Западный мир» давно пошел по пути аутсорсинга, включая и нефтехимическую отрасль. Многие химические компании работают с независимыми производителями азота и кислорода, которые строят свою установку за свой счет на предприятии заказчика и потом в течение пятнадцати лет продают техгазы. За счет профессиональной специализации они добиваются более высокой эффективности, часть которой получает и заказчик. Сейчас Департаментом операционной эффективности прорабатываются проекты передачи на аутсорсинг производства техгазов на «Воронежсинтезкаучуке», «СИБУР-Нефтехиме» и «СИБУР-Химпроме».

Выделение этапа «инициирования» целесообразно для того, чтобы согласовать предполагаемый проект с другими инициативами холдинга, так как планируемый проект аутсорсинга на отдельном предприятии может противоречить или дублировать другие инициативы компании. Кроме того, на этом этапе определяются заказчик и инициатор проекта, без которых успешная реализация будет затруднена. Заказчик является основным заинтересованным в успешной реализации проекта работником, который имеет достаточно полномочий по принятию решений для внедрения аутсорсинга. Основная функция инициатора заключается в экспертизе результатов различных этапов процесса передачи на аутсорсинг для обеспечения корректной проработки и внедрения процедуры.

На следующем этапе определяется экономическая целесообразность аутсорсинга. Здесь нужно прежде всего понять фактическую и прогнозную потребность предприятия в соответствующем виде работ и определить себестоимость работ для предприятия, причем исходя не из существующих, а из будущих затрат, с учетом возможной оптимизации. «Аутсорсинг — не самоцель, — поясняет Кирилл Соколов. — В условиях экономического кризиса на первый план выходит сокращение операционных затрат предприятия. Однако важно понимать, какие затраты брать для сравнения при определении целесообразности аутсорсинга. Сейчас внешняя среда быстро меняется, большая инфляция приводит к сильному удорожанию продукции и услуг. Недостаточно просто подсчитать затраты предприятия, например, на питание в 2008 году. Необходимо составить прогноз на будущее, с учетом инфляционной составляющей (стоимость сырья, фонд оплаты труда, электроэнергия, и т.д.) и изменения в объеме потребности предприятия в данном виде работ, и уже затем этот прогноз сравнивать с предложением подрядчика, чтобы определить, будет ли достигнута реальная экономия». Сторонний подрядчик может выполнять аналогичный вид работ меньшими затратами, чем само предприятие. Основная экономия достигается за счет того, что подрядчик оказывает аналогичную услугу сразу нескольким клиентам, что позволяет ему экономить на закупке сырья, имея большие объемы закупок, увеличивать загрузку основных средств, сокращать численность административно-управленческого персонала. А конкуренция с другими подрядчиками вынуждает повышать эффективность за счет оптимизации внутренних процессов.

На этом же этапе разрабатываются требования к выводимой на аутсорсинг функции – техническое задание и выбирается подрядчик услуг. В техническом задании необходимо отразить основные параметры, при которых аутсорсинг будет целесообразен для предприятия. К ним относятся необходимый объем услуг и их стоимость (оговаривается ее максимально возможное изменение), требования к качеству услуг, форма перевода персонала, требования к сдаваемому в аренду имуществу, сроки внедрения аутсорсинга. «Непростая ситуация на предприятиях осложняет планирование потребления услуг – рассчитывали на один объем, а в итоге потребление становится в разы меньше, из-за сокращения нашего собственного производства. В случае снижения потребности в данном виде услуг увеличивается доля постоянных издержек, снижается маржа подрядчика, — поясняет руководитель проекта Департамента операционной эффективности Наталья Бурносова. – Это может привести либо к изменению качества, либо к удорожанию стоимости услуг. Чтобы не натолкнуться на такие «подводные камни», нужно обязательно заранее продумывать гибкую систему расчета стоимости потребляемых услуг и их оплаты».

Важным условием вывода на аутсорсинг является наличие рыночной конкуренции среди поставщиков соответствующих услуг. Часто слабая инфраструктура и удаленность от крупных городов осложняют выбор подрядчика. Если в определенном регионе нет локальных подрядчиков, можно привлечь федеральных игроков, работающих на других предприятиях СИБУРа или в других регионах.

Иногда невозможно передать на аутсорсинг работу целого подразделения. Например, руководство предприятия рассматривает возможность вывода на аутсорсинг автотранспортной службы, но на рынке в конкретном регионе нет предприятий, способных взять на себя все ее функции. В этом случае есть возможность передачи на аутсорсинг не всей службы, а, например, только грузовых перевозок или перехода к использованию такси вместо дежурного легкового автотранспорта.

Чтобы позаботиться об интересах трудового коллектива, который высвобождается при передаче работ на аутсорсинг, в СИБУРе предусмотрена система, при которой процесс перевода будет наиболее безболезненным для персонала. Персонал выводимого подразделения может полностью переводиться в штат подрядчика. Часть персонала может быть задействована при формировании «службы заказчика» на предприятии, которая будет отвечать за координацию и контроль работы подрядчика. Все эти условия необходимо обязательно обговаривать с потенциальным подрядчиком.

О предстоящем высвобождении работники предупреждаются персонально, под расписку не менее чем за два месяца. В случае массового высвобождения работников руководство предприятий не менее чем за три месяца должно представлять фонду занятости населения и профсоюзному комитету информацию о возможном массовом высвобождении.

Для снижения риска негативных социальных последствий стоит обязать подрядчика сохранять 100% численности персонала с сохранением уровня дохода в течение не менее трех месяцев с возможностью сокращения только после истечения этого периода.

Рекомендуется переводить персонал к подрядчику «увольнением переводом». Кроме того, рекомендуется заранее договориться с подрядчиком о социальных льготах, которые сохранятся у работников. При переводе персонал может заключить договор с профсоюзной организацией холдинга, что позволит профсоюзу контролировать соблюдение всех условий трудового договора и возмещения социальных льгот.

В СИБУРе уже накоплен значительный опыт аутсорсинга, который показал существенный экономический эффект. Первопроходцем в этой сфере стала Дирекция углеводородного сырья, которая вывела на аутсорсинг несколько функций вспомогательного производства. Летом 2008 года правление приняло решение о необходимости перевести на аутсорсинг комбинаты питания и уборочные службы на всех предприятиях СИБУРа, и в настоящий момент данная инициатива реализуется Департаментом операционной эффективности. «К концу 2008 года осуществлен вывод на аутсорсинг комбината питания и службы уборки на «Воронежсинтезкаучуке», – рассказывает руководитель проекта Департамента операционной эффективности Алексей Колобов. – Функций уборки, питания и химчистки – на «Тобольск-Нефтехиме», уборки и питания – на «Красноярском заводе синтетических каучуков», уборки – в «Запсибтрансгазе» и «Няганьгазпереработке», питания – на «Южно-Балыкском газоперерабатывающем комплексе».

В результате реализации проектов весь персонал подразделений, изъявивший желание перейти, переведен к подрядчику. В среднем экономия составила 10% от затрат предприятия по соответствующему подразделению.

«Ведется подготовка к выводу на других предприятиях холдинга. В частности, прорабатывается перевод на аутсорсинг автотранспортного предприятия на «СИБУР-Нефтехиме» и «Тобольск-Нефтехиме», прачечных – на «СИБУР-Нефтехиме» и «Тольяттикаучуке».

Заинтересованных в аутсорсинге предприятий СИБУРа немало — как видим, этот процесс обеспечивает хороший экономический эффект и позволяет сократить издержки, что особенно ценно в период кризиса.

Корпоративная «Методология аутсорсинга» призвана облегчить этот процесс для предприятий. Она содержит многочисленные примеры и советы на разных этапах принятия решения, предупреждает о возможных сложностях и может быть полезна как руководителям, так и исполнителям, занимающимся обоснованием и передачей услуг сторонним подрядчикам.

Принципы и риски аутсорсинга

Луцкая Нонна Владиславовна

Национальный Исследовательский Иркутский Государственный Технический, аспирант

Лонцих Павел Абрамович

Д.т.н. профессор, зав.кафедрой управления качеством и механики НИ ИрГТУ

В настоящее время аутсорсинг. как стратегическое решение о передачи бизнес-процессов внешним исполнителям, широко применяется во всем деловом мире. С выходом международных стандартов ISO серии 9000, содержащих рекомендации связанные с аутсорсингом, интерес к нему резко возрос и сегодня, к аутсорсингу в той или иной степени прибегает практически каждая организация, которая ведет хозяйствующую деятельность.

По своей сути аутсорсинг — это передача организацией одной или нескольких своих функций (процессов) как основных, так и вспомогательных сторонним компаниям. Опыт, накопленный компаниями по всему миру, показывает, что лишь треть компаний достигает поставленных целей, связанных с передачей процессов на аутсорсинг. Остальные две трети соглашений об аутсорсинге не приносят планируемых выгод и не создают желаемой ценности для владельцев компании по причине ошибок управления [10]. Исследования более чем 100 предприятия малого и среднего бизнеса (МСБ), проведенные авторами показали, что управление процессами аутсорсинга в МСБ основано преимущественно на интуитивном подходе и общих принципах менеджмента. что не позволяет использовать данный инструмент максимально эффективно для бизнеса.

Попыткой частично решить данный вопрос стали сформулированные авторами работы принципы и риски аутсорсинга, на основании собственного опыта, проведенных исследований, и анализа наработок отечественных и зарубежных ученых [1-13].

Концептуальные основы менеджмента качества базируются на принципах, которые были сформулированы философией всеобщего менеджмента качества (TQM) и в стандартах ISO серии 9000. На базе вышеперечисленных принципов, а так же, принципов, изложенных в стандартах по управлению рисками и интеграции систем менеджмента [7] нами были сформулированы 9 принципов, которые легли в основу жизненного цикла аутсорсинга.

1. Фокус на сильных сторонах деятельности организации

Практический смысл аутсорсинга состоит в том, что организация с его помощью концентрируется на выполнении бизнес-процессов, в которых она преуспевает, что, в итоге, повышает эффективность предприятия в целом. Процессы, на выполнение которых у организации не хватает ресурсов или компетенций, в случае, если они не являются ключевыми, могут быть переданы профессиональному исполнителю.

2. Ориентация на стратегические цели и формирование бизнес-планов

Развитие организации во многом зависит от степени достижения ее целей. Аутсорсинг должен представлять собой эффективный механизм, позволяющий эффективно достигать поставленные цели. При этом высшее руководство должно обеспечить, чтобы цели использования аутсорсинга были подчинены и направлены на достижение стратегических целей организации. Краткосрочные аутсорсинг контракты, к которым прибегают для точечного решения проблем, как правило, не позволяют посчитать эффективность его применения.

3. Баланс интересов сторон-участников соглашения об аутсорсинге

Успех аутсорсинга зависит от стремления руководства компаний к обеспечению баланса интересов сторон, который может быть достигнут за счет ценностно-ориентированного и открытого взаимодействия. Во время переговоров о сотрудничестве, сторонам следует держать в фокусе общие краткосрочные и долгосрочные выгоды и преимущества, которые получает каждая из сторон в рамках контракта.

4. Высокая степень вовлеченности заказчика

Роли высшего руководства и вовлеченности персонала в системе менеджмента посвящены два принципа ISO 9001 [5]. В рамках функционирования процессов аутсорсинга одним из ключевых факторов успеха является высокая степень вовлеченности заказчика (как руководства, так и персонала) в выстраивание эффективного взаимодействия с аутсорсером. Данный принцип предполагает выход за рамки формальных договорных отношений и налаживание доверительного и открытого диалога, который способствуют более оперативному решению как операционных, так и стратегических вопросов аутсорсинг-контаркта.

5. Подход, основанный на риск-менеджменте

Любая организация функционирует в условиях, которые характеризуются различными внутренними и внешними факторами влияния на ее деятельность, что оказывает соответствующее воздействие на степень достижения поставленных целей. Аутсорсинг может стать эффективным средством достижения поставленных целей, при этом данный процесс неизбежно связан с рисками. Включение риск менеджмента в жизненный цикл аутсорсинга позволяет с выгодой использовать положительные возможности и минимизировать вероятность возникновения нежелательных событий.

6. Процессный подход

Умение рассматривать любую деятельность на уровне процессов позволяет организации выделить факторы, которые оказывают влияние на управление системой и эффективнее достигать поставленных целей. Технология процесса аутсорсинга базируется на представлении его как целенаправленной деятельности организации и предусматривает структурирование этого процесса, то есть выделение его ключевых этапов и связей между ними.

7. Системный подход к управлению

Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Выявление и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы, содействуют организации в достижении её целей. Одним из инструментов их достижения является аутсорсинг. В свою очередь, аутсорсинг должен рассматриваться как комплекс взаимосвязанных процессов, управление и постоянное улучшение которыми осуществляется в рамках циклов PDCA и SDCA.

8. Принятие решений, основанных на фактах,

Деятельность руководства на различных уровнях организации неразрывно связана с принятием управленческих решений. Суть принципа заключается в том, что в основе принятия решений должны быть только факты, а не интуиция. Главные причины трудностей, возникающих при управлении процессами аутсорсинга – ложные представления и ошибочные действия, по причине слишком обобщенных данных о функционировании системы. Эффективность принятия решений в рамках аутсорсинга должна основываться на понимании сути и конкретики выполняемой работы, а также анализе своевременных полных и объективных данных.

9. Измерение, анализ и улучшение.

Постоянное улучшение деятельности организации (как на уровне системы, так и на уровне процессов) следует рассматривать, как ее неизменную цель и оно должно быть заложено в структуру и характер организации. В настоящее время необходимость постоянного улучшения признана важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Применение данного принципа прослеживается на всех фазах жизненного цикла аутсорсинга.

Все девять вышеперечисленных принципов, большинство из которых сформулировано на основе существующих принципов систем менеджмента, взаимосвязаны и применение одного из них влечет неизбежное применение другого. Ориентация на данные принципы позволяет руководству организации гармонизировать управленческие решения в рамках управления процессами аутсорсинга. Принципы, как и идеология TQM - больше чем просто правила. Это элементы философии управления качеством, на которых следует выстраивать взаимодействия с аутсосрером.

Несмотря на то, что стратегия аутсорсинга за последние годы неоднократно доказывала свою эффективность, ее успешное внедрение зависит не только от заложенных в систему принципов управления, но и от качества управления рисками, которые возникают при переходе на данную бизнес-модель.

На основании нашего опыта и проведенного анализ методической литературы [6,8, 9-13], мы сформулировали наиболее часто-встречающиеся риски, которые следует учитывать органиазции-заказчику при планировании аутсорсинг-проекта.

1. Выбор неверных процессов для передачи на аутсорсинг

Решение о передачи сопутствующих процессов на аусторсинг должно быть взвешенным. Компаниям следует самостоятельно провести глубокий анализ и роль процесса, желаемого передать на аутсорсинг, в цепочке производства (с точки зрения процессного и системного подходов).

Возможные механизмы управления: Инструменты описания бизнес-процессов системы менеджмента Компании (методологии IDEF-0, Оперограмма и.т.д). Выбор и анализ процессов для передачи на аутсорсинг: матрица Хлебникова, МакКинси, матрица IBS, и Boston Consulting Group.

В рамках анализа процесса через призму процессного и системного подходов не стоит забывать о жизненном цикле «товара ». Если продукт или услуга. которую вы передаете на аутсорсинг, будучи элементом системы, должна обновляться или пересматриваться каждый месяц/квартал/полгода, низкая стоимость производства отдельной услуги/продукции из-за неучтенных рисков может обернуться в итоге более высокими затратами. Как правило, дистанционное внедрение инноваций на постоянной основе обходится компаниям дороже.

Возможные способы управления: Анализ процессов с точки зрения процессного и системного подхода (см. риск № 4), структурирование процессов, анализ жизненного цикла товара /услуги.

3. Использование некорректных данных для анализа эффективности передачи процессов на аутсорсинг

При анализе целесообразности применения долгосрочного аутсорсинга, компании не должны опираться на грубые краткосрочные расчеты. гарантирующие высокую прибыль. Необходимо собрать перечень всех показателей, влияющих на итоговую стоимость решения. В расчеты нужно включить совокупную стоимость косвенных издержек и возможные риски.

Возможные механизмы управления: Структурирование и финансовый анализ. Определение перечня показателей, влияющих на передачу процесса на аутсорсинг, Построение финансовой модели. Аналитический инструментарий для обсчета всех математических параметров (TotalCostofOwnershipEstimator).

При переходе на аутсорсинг существуют два типа скрытых затрат. Первый — это затраты управленческого характера (поиск поставщика. ведение переговоров и т. д.). Второй тип затрат — на управление взаимодействием с аутсорсинговой компанией. Не стоит забывать о важности принципа высокой степени вовлеченности заказчика, который потребует выделение ответственных за операционное управление взаимодействием с аутсорсером на постоянной основе.

Возможные механизмы управления: анализ и прогнозирование затрат.

5. Погоня за краткосрочной финансовой выгодой

Фокус на росте капитализации в краткосрочной перспективе зачастую затмевает стратегическую цель бизнеса в долгосрочном развитии, что в итоге оборачивается большими расходами. Существует определенная зависимость между объемами производства и ценой за аутсорсинг. Поэтому компании-заказчику необходимо достаточно точно рассчитать планируемые объемы производств в долгосрочной перспективе и оценить их на предмет целесообразности передачи на аутсорсинг.

Возможные механизмы управления: построение финансовой модели с учетом всех сопутствующих затрат, прогнозирование роста объемов работ для передачи на аутсорсинг.

6. Дорогостоящие корректировки контракта

Нежелательный результат, который вызывают такие факторы риска, как высокая степень неопределенности действий и непредвиденные изменения. Последствия корректировок контракта — рост затрат и ухудшение обслуживания.

Возможные механизмы управления: детальная проработка ответственности сторон в соглашении об аутсорсинге, страхование рисков, операционное и стратегическое управление жизненным циклом аутсорсинга.

7. Риск нарушения конфиденциальности

Проблема сохранения закрытой информации компаниями является в настоящее время одной из трудно решаемых, и избежать её практически невозможно. Данный риск оценивается качественно, исходя из степени важности бизнес-процесса и возможных потерь связанных с раскрытием информации. Следует отметить, что данный риск является одним наиболее значимых для руководство компании-заказчика. В качестве механизмов управления рекомендуем проводить анализ информационных потоков и заключения соглашения о конфиденциальности. Кроме того, надежность и репутация компании-аутсорсера также являются одним из факторов, снижающих риск несоблюдения конфиденциальности.

8. Ослабление контроля над работой поставщика.

Передача на аутсорсинг операций, эффективность которых невысока должна проводиться взвешенно. Если неэффективность работы связана с недостаточным эффектом масштаба или отсутствием необходимого опыта, аутсорсинг имеет смысл. Если неэффективность обусловлена плохим руководством, то аутсорсинг не всегда правильное решение. Клиенту в аутсорсинговом проекте чрезвычайно важно не ослаблять контроль над порученными поставщику операциями. Решающее значение имеет удержание аутсорсинговых работ в русле единой корпоративной стратегии. И хотя навыки поставщика в управлении очень важны, они должны быть подкреплены техническими умениями.

Возможные механизмы управления: систематический контроль и взаимодействие с аутсорсером. Соблюдение SLA и других форм отчетности. Фиксация результатов промежуточного контроля и результатов работы аутсорсера согласно разработанным критериям приемки и другим требованиям.

9. Риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые качественные и количественные характеристики переданного ему на исполнение процесса

В этом случае речь, как правило, идет о недостаточном уровне технологических и иных компетенций аутсорсера, который желает добросовестно выполнять возложенные на него по договору обязанности, но не может (временно ― до приобретения необходимых компетенций, или же постоянно, если освоение этих компетенций невозможно) этого сделать по объективным причинам. Этот риск также ведет к финансовым потерям для заказчика из-за недостаточно качественного выполнения переданного на аутсорсинг бизнес-процесса [11].

Возможные механизмы управления: Проверка кандидатов-аутсорсеров согласно разработанным критериям выбора, аудит 2-ой стороны, заказ контрольного образца, тайный покупатель. получение отзывов и оценок от других клиентов аутсорсера.

10. Риск низкой компетентности заказчика

Аутсорсинг имеет все признаки проекта, для эффективной реализации которого необходимы компетенции и навыки управления такими областями как: управление интеграцией, сроками, качеством, коммуникациями, рисками, стоимостью итд.

Возможные механизмы управления: Назначение ответственных, обладающих навыками проектного управления. Проведение экспериментов – практическая апробации отдельных мероприятий и этапов взаимодействия с аутсорсером.

11. Риск недобросовестности аутсорсера (отказ аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях)

Этот риск включает в себя требование пересмотреть цену в сторону повышения, отказ выполнять свои обязательства из-за получения более выгодного заказа от другой фирмы и т.д. Наступление этого риска влечет для фирмы необходимость принятия решения либо о разрыве отношений с аутсорсером, либо об удовлетворении его требований. Оба этих варианта связаны с убытками для фирмы: в первом случае из-за того, что на период поиска нового оператора она не получает услуг по выполнению необходимой ей функции, во втором — из-за того, что согласие с требованиями поставщика означает удорожание стоимости его услуг. (Котляров, риски аутсорсинга). Кроме того, нередки ситуации, когда альтернативный провайдер услуг просто отсутствует

Возможные механизмы управления: Разработка критериев выбора аутсорсера (опыт работы на рынке. отзывы клиентов, аудит второй стороны, посещение компании аутсорсера). Проверка контрагента посредством изучения выписки из ЕГРЮЛ, анализ наличия разбирательств на сайте арбитражного суда .

12. Риск монополии аутсорсера

Существует вероятность, что критериям и требованиям организации-заказчика соответствует только одна организация-аутсорсер. Так же возможна ситуация, когда в принципе, требуемый вид услуг или продукции выпускает компания-монополист на рынке. Существует риск, что аутсорсер начнет злоупотребить своим эксклюзивным положением провайдера услуг по выполнению определенной функции ради получения дополнительной выгоды, в то время как отказ от услуг данного аутсорсера может обернуться организации-заказчику значительными убытками. Уровень данного риска можно оценить исходя из количества организаций- исполнителей на рынке, приемлемым уровнем риска можно считать наличие на рынке 3-х или более аутсорсерсов, способных оказывать вам необходимые услуги [12].

13. Неспособность прекращения отношений

Досрочное расторжение соглашений об аутсорсинге случается достаточно часто, поэтому все вопросы, связанные с прекращением отношений (смена поставщика, реинтеграция переданных на аутсорсинг операций ), должны быть прописаны в соглашении. Зачастую компании так же сталкиваются с «боязнью» или «неудобством» менять аутсорсера по причине уже «сложившихся» отношений, в ущерб качеству получаемых услуг. Чтобы свести данный риск к минимуму необходимо следовать принципам аутсорсинга относительно построения открытого систематического диалога и высокой степени вовлеченности руководства заказчика во взаимодействие с аутсорсером.

Приведенный перечень рисков не является окончательным, но представляет собой наиболее часто встречающиеся риски, которые следует учитывать руководству при планировании ауторсинга. Хорошим подспорьем, в качестве руководства по управлению рисками, могут стать положения ISO 31000:2009 [6 «Менеджмент рисков. Принципы и руководящие указания». Стандарт носит глобальный характер, так как учитывает все типы рисков, базируется на лучших практиках их управления и может быть использован в дополнение к существующим документам по управлению рисками, будучи совместимым с ними. Он так же обеспечивает руководящие указания для организации по управлению риском на системной основе и может быть применим ко всем организациям независимо от их типа, размера, вида деятельности и местоположения.

Сегодня аутсорсинг стал неотъемлемой частью конкурентной борьбы, практически каждая организация использует его элементы в свой деятельности. Аутсорсинг должен увеличивать эффективность компании, как в области деловых операций, так и в области финансов. При неправильном его использовании, он может привести к высокозатратным последствиям для бизнеса и даже разрушить репутацию предприятия.

Резкое, за последние годы, увеличение разного рода информации, публикующейся в сфере аутсорсинга показали, что критерии и механизм систематизации данной информации еще не выработаны, что оставляет сферу аутсорсинга нестандартизованной. Отсутствие общепринятых на международном уровне принципов, методов и подходов к управлению, тормозит развитие аутсорсинга, а неточность перевода нормативных документов с языка оригинала (в т.ч. и терминологии) приводит к неоднозначности их применения и толкования. Управление процессами аутсорсинга основано преимущественно на интуитивном подходе и общих принципах менеджмента, что не позволяет использовать данный инструмент максимально эффективно для бизнеса. Авторы надеяться, что предложенный в статье материал окажется полезным, как в теоретическом, так и практическом смыслах, а его изучение получит дальнейшее обсуждение.

1. Benvenuto N.A. «Outsourcing – A Risk Management Perspective» // http://www.isaca.org/%20Journal/Past-Issues/2005/%20Volume-5/Documents/%20jpdf0505-Outsourcing-BA-Risk-Manage.pdf. ;

2. Kavaleff A. Successful Outsourcingt hrough Proactive Contracting – Strategy, Risk Assessment and Implementation // http://www.scandinavianlaw.se/pdf/49-11.pdf.;

3. Elizabeth Sparrow « Nine principles that are the cornerstone of successful outsourcing relationships» // http://www.computerweekly.com/feature/Nine-principles-that-are-the-cornerstone-of-successful-outsourcing-relationships;

4. Cathy Hyatt: Eight Principles of Good Outsourcing Governance// http://www.computerworld.com/s/article/97415/Eight_Principles_of_Good_Outsourcing_Governance;

5. ISO 9001:2008. Quality management system – Requirements;

6. ISO 31000:2009. Risk management – Principles and guidelines;

7. PAS 99:2006. “Specification of common management system requirements as a framework for integration”, © BSI 31 August 2006;

8. АникинБ.А. Аутсорсинг иаутстаффинг: высокие технологии менеджмента. Уч. пособие. ИНФРА-М, 2007, 315 с;

9. Бравар, Ж.-Л. Эффективный аутсорсинг. М. Баланс Бизнес Букс, 2007. - 288 с.

10. Хейвуд Дж. Аутсорсинг. В поискахконкурентныхпреимуществ. М. Вильямс, 2004. - 176 с.

11. Котляров И.Д. Оценка рисков сотрудничества с аутсорсером. Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2012. №11. С. 34-37.

12. Курбанов А.Х. «Ловушка аутсорсинга»: риски передачи вспомогательных функций сторонней организации. Экономика. Инновации. Управление качеством. 2012. №1. С. 8-12.

13. Марцынковский Д.А. Владимирцев А. В. Марцынковский О. А. Управление рисками в современных системах менеджмента; Рус. Регистр,-Санкт-Петербург: Береста,2010, 246с.

Аутсорсинг в руководстве по качеству

"НИПИгазпереработка"
Добрый день, уважаемая редакция журнала «Методы менеджмента качества»! Позвольте выразить слова благодарности всей редакционной коллегии, а также авторам статей журнала, в особенности ведущему рубрики «Методы поиска новых идей и решений» канд.техн.наук – А.М. Кузьмину. Желаю Вам здоровья, благополучия и дальнейшего процветания!
Читать полностью

С уважением, Шабанова Дарья Николаевна. Специалист службы качества ОАО "НИПИгазпереработка"

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

В предыдущем выпуске «Вестей» был приведен рисунок, показывающий частоту упоминания в Интернете термина «аутсорсинг» в сравнении с термином «фрилансер». Там же было обещано, что этот выпуск будет посвящен аутсорсингу — термину давно и широко используемому в русскоязычной бизнес-литературе, но как-то не попадавшему ранее в поле зрения нашей рубрики.

Поиск в русскоязычном Интернете дал около 1,98 млн ссылок. В Википедии (свободной энциклопедии) дано следующее определение: Aутсо _рсинг (от англ. outsourcing. внешний источник) — передача организацией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области — http://ru.wikipedia.org/wiki/Аутсорсинг .

Большой обзор на тему «Аутсорсинг в зеркале современного бизнеса» (авторы: А. Коптелов, Т. Крылов) опубликован на странице http://citcity.ru/13938/. В нем обсуждаются исторические истоки аутсорсинга, его развитие во времени и современное состояние, причем авторы уделяют внимание не только состоянию аутсорсинга за рубежом, но и положению в российской промышленности. Больше половины статьи занимает обсуждение авторами проблемы аутсорсинга в сфере информационных технологий (ИТ-аутсорсинг). Отмечено, в частности, что ИТ-аутсорсинг — это, как правило, один из элементов антикризисной компании, дающий краткосрочный положительный эффект, но в долгосрочной перспективе не оказывающий заметного влияния на бизнес.

На странице www.silicontaiga.ru/home.asp?artId=3174 можно ознакомиться со статьей Г. Герасимовой «Аутсорсинг. Что это значит?». Автор обсуждает и сам термин, и его суть, причем в этой работе рассматривается понятие аутсорсинга применительно к менеджменту качества. Анализируются упоминания об аутсорсинге в тексте стандарта ISO 9001 и в руководствах ISO/TC 176/SC 2/N 526 и ISO/TC 176/SC 2/N 630. В конце статьи приведен список литературы, причем примерно его половина — гиперссылки на материалы в Интернете.

На портале «iTeam» можно прочесть небольшую заметку Б. Дука «Аутсорсинг: критерии естественного отбора» — www.iteam.ru/publications/strategy/section_18/article_158/ . Автор считает, что значительная часть российского отставания в области производительности труда связана с малой распространенностью аутсорсинга в России.

На странице www.bizness-plan.nm.ru/bp/stat/strateg_upr/stat2.htm размещена статья Р. Баррета «Успешный аутсорсинг — это шаг в правильном направлении» — www.bizness-plan.nm.ru/bp/stat/strateg_upr/stat2.htm . В ней перечислены десять главных причин, чтобы передать часть своей деятельности на сторону:

• повысить внимание компании к ее основной деятельности;
• получить доступ к услугам мирового класса;
• ускорить получение положительных результатов от проведения реинжиниринга;
• переложить часть риска на другую компанию;
• высвободить ресурсы для других целей;
• высвободить фонд основного капитала;
• обеспечить поступление наличных средств;
• сократить эксплуатационные расходы;
• получить доступ к ресурсам, которые не доступны внутри самой компании;
• взять под контроль текущую ситуацию.

На странице www.bkworld.ru/archive/y2007/n02-2007/n02-2007_197.html делового журнала «Бизнес-Ключ» размещен материал, названный «Аутсорсинг — это особенный и совершенно конкретный вид услуг» (автор — А. Огнева). В самом конце его приведена таблица, в которой перечислены преимущества и недостатки аутсорсинга с позиции потребителя.

Наконец, на странице www.rusregister.ru/pub3.shtml группа авторов изложила рекомендации по применению одного из документов ISO. Этот материал называется «Использование документа ISO/TC 76/SC 2/N 630R2 «Руководство по применению процессов аутсорсинга» в организациях, внедряющих системы менеджмента качества на соответствие ИСО 9001:2000».