Оплата труда кассиров на основе KPI: внедрение системы

Кассир - одна из ключевых фигур в технологическом процессе продажи строительного супермаркета. Предпочтительный способ оплаты для него - оклад и ежемесячная премия. На примере компании «Домстрой» рассмотрим, как с помощью системы премирования на основе KPI стимулировать работников к достижению конкретных целей и таким образом поддерживать высокий уровень обслуживания в торговой точке.

В специальной литературе можно найти рекомендации по соотношению окладной и премиальной частей заработной платы кассиров, в результате чего премия у этой категории сотрудников может составлять до 30% от оклада. Однако это соотношение зависит от многих условий, например от того, в какой мере кассир влияет на выручку магазина: просто обслуживает продажи или вносит активный вклад в их рост. Если у кассира обслуживающий функционал, то его оклад будет больше, чем премия, если же он непосредственно влияет на выручку, то оклад и премия могут быть равными, или премия может значительно превышать оклад при выполнении установленных показателей.

При построении системы премирования кассиров в компании «Домстрой» было решено разделить их KPI на две группы: финансовые и качественные. Для определения конкретных показателей премирования кассиров и кассиров-операторов специалисты службы персонала проанализировали их задачи и те проблемы, которые предполагалось решить с помощью денежной мотивации.

В магазине не было трудностей с выполнением плана по выручке, но от покупателей постоянно поступали жалобы на некор ректное поведение кассиров. В связи с этим на определенный период времени было предложено выделить несколько конкретных показателей или один единственный комплексный показатель премирования, ориентированный именно на качество обслуживания.

Компания «Домстрой» работает на рынке с 1991 г. В настоящее время является холдинговой структурой. Основные направления деятельности: строительство и торговля строительными материалами (оптовая и розничная). Численность сотрудников составляет около 400 человек.

Премия кассирам полагалась только при выполнении супермаркетом плановых показателей по выручке, поэтому было решено так оценить величину окладной части, чтобы в «несезон» не возникло текучести персонала данной категории.

Для любой компании («Дом- строй» не исключение) важно, чтобы кассир понимал свою роль в процессе продаж, знал способы влияния на него (например, предлагал сопутствующие товары, которые клиент, возможно, упустил из виду, а продавец не предложил их ему) и обслуживал клиентов в соответствии с установленными стандартами работы.

В компании «Домстрой» стандарты поведения с клиентами описаны в Кодексе корпоративной культуры, а специфичные стандарты работы кассира в Должностной инструкции. Соблюдение всех стандартов постоянно контролирует старший кассир, а периодически - специалист по обучению, администратор. Замечания записываются в карту эффективности, приведенную в прил. 1. При наличии замечаний по невыполнению стандартов Кодекса сотруднику выносится письменное предупреждение о несоответствии поведения Кодексу. Само предупреждение остается у сотрудника, а корешок передается в службу персонала. По окончании месяца все замечания, в том числе наложенные приказом взыскания и записи из Книги жалоб и предложений, должны быть отражены в Карте эффективности сотрудника (за это отвечает старший кассир).

Кассир должен иметь в при- кассовой зоне товары, которые часто спрашивают покупатели (если выкладка товара в прикас- совой зоне входит в обязанности кассира); напоминать клиенту о предъявлении накопительной, бонусной или дисконтной карты и т. п. В должностной инструкции могут быть прописаны специфичные для кассира или оператора-кассира стандартные фразы для проговора или действия. Чем подробнее и конкретнее написана Должностная инструкция, тем лучше кассир либо кассир- оператор понимает зону своей ответственности и результат, за который он получает вознаграждение.

Создание для каждого сотрудника компании инструкций, адаптированных к особенностям организации, - большая работа.

В компании «Домстрой» ее провели в формате конкурса среди руководителей на самую подробную должностную инструкцию для подчиненных. Руководители подразделений написали для своих сотрудников инструкции с приложениями (например, приложение «Часто встречающиеся ошибки в работе кассира»). В Плане адаптации и обучения (документе, индивидуальном для каждой должности в компании) предусмотрены разделы «Кодекс корпоративной культуры», «Должностная инструкция», «Карта эффективности торгового персонала».

Первоначальную подготовку кассиров в компании «Домстрой» проводит специалист по обучению. По всем вопросам новый сотрудник может также обращаться к своему наставнику. Особенно интересен такой инструмент, как «Карта эффективности». При наличии в компании четко прописанных стандартов работы такая таблица отражает качество их соблюдения, то есть замечания по ним или, наоборот, благодарности за высокий уровень обслуживания.

Конечно, в каждом магазине имеется своя специфика. Где-то вводится новый технологический процесс, где-то имеет место высокая текучесть кадров среди кассиров. Оперативные вопросы тоже различаются: в одном магазине добиваются, чтобы кассир не просто считывал штрих-код, а сверял товар с наименованием, которое появляется на экране компьютера (во избежание ситуаций, когда на одном товаре вдруг оказывается штрих-код совсемдругого товара), в другом - убеждают кассиров в необходимости лично пересчитывать товар, а не пробивать его количество со слов покупателя или продавца, отсканировав только одну единицу.

В связи с этим система премирования кассиров должна строиться с учетом тех вопросов, которые организация хочет решить. Компания «Домстрой» в процессе внедрения KPI, столкнувшись с определенной проблемой, включала соответствующий показатель в систему премирования кассиров на определенный период, пока требования, заключенные в нем, не становились само собой разумеющимися.

Если дополнительных проблем и нововведений в компании нет, показателей премирования, скорее всего, будет три:

• выполнение плана продаж магазина;
• удовлетворенность внутреннего клиента (бухгалтерия, служба безопасности, администратор);
• удовлетворенность внешнего клиента (записи в книге жалоб и предложений).

В прил. 2 приведен пример плана-отчета кассира, используемого в компании «Домстрой». Данный план, заполненный кассиром Петровой И.М. по окончании августа, будет отправлен на проверку заведующей, а затем - в службу персонала и на утверждение премии коммерческому директору.

Этот документ имеет стандартную форму для всех должностей в описываемой компании, в отношении которых применяется премирование на основании KPI. В нем отражаются цели и показатели, по которым будет оцениваться достижение каждой цели, вес каждого показателя в составе возможной премии. Премирование на основе KPI предусматривает премию в процентах от заработанного по часам оклада. Бланк плана-отчета содержит также матрицу премирования. Именно в ней указываются проценты премии по достижению разных уровней выполнения показателей за месяц, в ней же можно найти процент результативности, при котором начинает выплачиваться премия.

Планы-отчеты с заданными целями и показателями, измеряющими их достижение, раздают сотрудникам старшие кассиры до третьего числа месяца. До третьего же числа следующего месяца кассир должен сам заполнить свой план-отчет и сдать его старшему кассиру. Информацию для заполнения он берет из своей «Карты эффективности» и еженедельно вывешиваемой в администраторской таблицы, содержащей сведения о выполнении плана, что позволяет подсчитать свою премию практически в любой момент времени. Старший кассир проверяет сданный ему план-отчет, ставит свою подпись и передает этот документ заведующему магазином. Тот утверждает план-отчет и вместе с табелем учета рабочего времени до пятого числа следующего месяца передает его в службу персонала, осуществляющую выборочный контроль планов-отчетов сотрудников. При обнаружении в отчете недостоверных сведений премия сотруднику не начисляется. Если план-отчет своевременно не сдан в службу персонала, кассир не может претендовать на выплату премиальной части. По табелю учета рабочего времени начисляется окладная часть, а по утвержденному плану-отчету - премиальная часть в процентах от начисленного оклада.

Для описываемой ситуации предложены четыре показателя премирования кассира:

• выполнение плана продаж супермаркетом;
• профессиональный и личностный рост сотрудника, сопровождающийся улучшением обслуживания в супермаркете;
• удовлетворенность внутреннего клиента;
• поощрение продуктивных сотрудников.

Рассмотрим эти показатели подробно.

Выполнение плана продаж супермаркетом

В случае если месяц был «провальным» по выполнению плана продаж, премия кассира будет небольшой или вовсе не будет выплачена, так как на этот показатель приходится 70% премии, и очень сложно компенсировать это невыполнение другими показателями премирования. Если же выручка в магазине высокая, то влияние оставшихся трех показателей на выплату премии также возрастает.

Профессиональный и личностный рост сотрудника, сопровождающийся улучшением обслуживания в супермаркете

С помощью этого показателя премирования можно решить много разных вопросов, касающихся выполнения стандартов обслуживания.

В компании «Домстрой» существовала проблема с курящими кассирами. Во время перекуров данные сотрудники отсутствовали на рабочем месте. Было решено регулировать их перекуры, ограничив число одновременно курящих. Для этого на выходе повесили два ярких жилета (зимой - две куртки). Если их нет на месте, значит, «курилка» занята, при этом другие желающие перекурить должны дождаться появления свободных жилетов. Дальше сотрудники сами регулируют ситуацию и применяют «санкции» к заядлым и продолжительно курящим коллегам. Этими жилетами пользуются кассиры, продавцы и грузчики торгового зала. Если в курилке находится сотрудник без жилета, он получает замечание, которое заносится в «Карту эффективности», что отразится на его премии по второму показателю. Любые замечания администратора или старшего кассира (по поводу отсутствия бейджа, наличия чайной кружки на видном покупателю месте, частых отмен или исправлений чеков по вине кассира, несоблюдения стандартов проговора необходимых фраз или дресс-кода и т. д.), а также благодарности тоже можно учитывать с помощью этого показателя.

Контроль осуществляется путем видеонаблюдения. Кроме того, за работой кассиров постоянно следит старший кассир, а периодически наблюдают другие руководители (администраторы, специалист по корпоративному обучению, директор по персоналу и пр.). Все они имеют право вносить записи в «Карту эффективности».

Удовлетворенность внутреннего клиента

Этот показатель направлен на соблюдение утвержденных технологических процессов и документооборота. Чтобы бухгалтерия могла оказывать влияние на кассира с помощью замечаний, если тот, например, неверно делает записи (исправления) в кассовой книге, имеет недостачи- излишки и прочие погрешности в работе, тем самым корректируя его деятельность. Кроме того, к кассиру бывают вопросы у сотрудников службы безопасности. Их рапорты по поводу недостатков в работе кассиров также учитываются данным показателем. Второй и третий показатель можно было бы объединить, поскольку и те и другие замечания заносятся в «Карту эффективности». В компании «Домстрой» удовлетворенность бухгалтерии и службы безопасности выделена в отдельный показатель, поскольку перед супермаркетом сейчас стоит задача усилить значимость их замечаний.

Поощрение продуктивных сотрудников

Этот показатель по плану-отчету введен для того, чтобы премировать сотрудников, работающих быстро и без ошибок, то есть обслуживающих максимальное количество клиентов. Он подразумевает, что в компании отлажен подсчет чеков (документов) по каждому кассиру за месяц, и можно поставить среднюю цифру в план. Сегодня большинство супермаркетов строительных материалов имеет кассовое оборудование и интегрированное с ним программное обеспечение, позволяющее легко получить необходимые отчеты по таким параметрам, как продолжительность работы, общее количество обслуженных покупателей, число зарегистрированных покупок, скорость обслуживания (количество покупок, покупателей в час), сумма выручки, средняя сумма выручки в день, среднечасовая выручка.

Так, руководители смогут узнать, минуя подробные отчеты об ассортименте, число товарных позиций в чеке, количество отмен (как показатель уверенности кассира в своей работе), время сканирования одной товарной позиции, время на расчет с покупателем и время технологического простоя (время между обслуживанием двух покупателей). Причем, полученные данные всегда будут персонифицированы, поскольку каждый сотрудник при входе в систему вводит свое имя и пароль. Производители программного обеспечения для кассовых аппаратов предлагают также интегрированные системы видеонаблюдения, позволяющие одновременно просматривать видеозапись действий кассира на рабочем месте и данные соответствующего чека.

В прил. 2 видно, что показатель является дополнительным бонусом, то есть вес премии 100% уже распределен между другими показателями. При необходимости его можно перевести в разряд основных. Также следует учесть, что план по документам необходимо корректировать при планировании сотрудником, например, очередного отпуска. Премия будет начислена в процентах от оклада, а оклад - за отработанное время.

Матрица премирования, которая является неотъемлемой частью плана-отчета, показывает процент премии от заработанного оклада в зависимости от общей результативности по плану- отчету. Премию в данном случае предполагается начислять начиная с 65% результативности. Несмотря на рекомендуемое в литературе начальное значение 80%, в компании «Домстрой» соотношение «65% результативности - 50% премии» позволяет избежать текучести персонала в «несезон».

Если, например, в компании установлен оклад 9 тыс. руб. то при равенстве часов в табеле часам по плановому графику заработная плата кассира может составить ориентировочно от 9 тыс. до 18 тыс. 900 руб. в зависимости от выполнения KPI. Точный подсчет подразумевает учет районного коэффициента (при его наличии), удержание налога на доходы физических лиц, соответственно, с предоставленными налоговыми вычетами.

Отсутствие «уравниловки» и исключение субъективного фактора при начислении премии - большой плюс данной системы премирования.

Рассмотрим пример расчета премии кассира по конкретным результатам за месяц по плану- отчету и матрице премирования.

Пример расчета премии кассира

Исходные данные для заполнения

План супермаркета на август составляет, например, 50 млн. руб. Выполнение плана - 50,4 млн руб.

Кассир Петрова И.М. имеет по окончании августа следующие результаты работы:

• исправление в кассовой книге, сделанное не по правилам, - замечание от 15.08.12, сделанное бухгалтером Ивановой К.Е. (отражено в «Карте эффективности»);
• рапорт сотрудника службы безопасности (СБ) Сидорова С.С. от 30.08.12. (подан старшему сотруднику СБ, который далее взаимодействует с администратором или старшим кассиром, делающим соответствующую запись в «Карте эффективности». Таким образом соблюдается общий принцип единоначалия как у кассиров, так и у сотрудников СБ);
• по отчету из «1С» кассир за месяц произвела расчет по 1854 чекам (средний плановый показатель - 1800 чеков). Еженедельно старший кассир вывешивает в администраторской таблицу с соответствующими данными из компьютерного отчета. Плановый показатель - среднее число чеков рассчитывается на основании отчетных данных за последний год. План по количеству (плановая цифра в план-отчет) по представлению старшего кассира утверждает заведующий магазином;
• заполненная «Карта эффективности» представлена в прил. 2.

План-отчет сдается администратору до третьего числа месяца, следующего за отчетным.

Благодаря применению системы премирования на основе KPI схема начисления премии становится прозрачной, сотрудник сам подсчитывает премию и понимает, как может ее заработать. Постепенно решаются проблемные вопросы путем введения их в показатели премирования. Разное соотношение премии от оклада в матрице премирования позволяет адаптировать систему к особенностям организации, избежав уравнительной оплаты труда между работниками.

В компании «Домстрой» премия кассирам на основании KPI была введена по их просьбе после аналогичного введения премии продавцам-консультантам. В данном случае сработало «сарафанное радио»: лучшие продавцы стали получать хорошую заработную плату, и квалифицированные кассиры тоже захотели, чтобы их личные показатели работы учитывались. Система позволила выявить отстающих. Те, кто не захотел «подтянуться» постепенно ушли. На данный момент коллектив супермаркета работает слаженно, текучесть персонала среди кассиров практически отсутствует, что позволило снизить непроизводственные материальные потери компании.

По первому показателю выполнение составит:

х = 50,4 х (100. 50) = 100,8% (округляем до 101%).

Результативность по первому показателю составит (при условии, что 70 - это вес премии по первому показателю):

101 х (70. 100) = 70,7% (округляем до 71%).

Выполнение второго показателя:

100% - 20% (замечание) + 10% (благодарность) = 90%.

Результативность по второму показателю (10 - вес показателя премирования):

Выполнение третьего показателя:

100% - 60% (два нарекания - СБ и бухгалтера по 30%) = 40%.

Результативность по третьему показателю:

Выполнение дополнительного (бонусного) показателя:

при средней цифре 1800 Петрова И.М. отработала 1854 чека, то есть превышение составляет 54 шт. За 50 шт. превышения положен один дополнительный процент в графу «результативность».

Общая результативность по плану-отчету рассчитывается путем сложения результативности по всем KPI (последний столбец плана-отчета):

Далее полученную результативность 89% накладываем на матрицу премирования и видим, что до 90% она «не дотянула». Попадаем в 85% результативности, значит, сотрудник получит в соответствии с матрицей 85% премии от заработанного по часам оклада.

В рассмотренном случае, когда показатели известны и кассиру легко подсчитать свою премию в любой момент, он может постараться «дотянуть» до результативности 90%.

Пример «Карты эффективности» работы

Стандарты работы продавца

Стандарты работы продавца

А. Стандарты внешнего вида ("dress code")

1. Одежда
Сотрудник должен быть одет в форменную одежду. Форма должна быть всегда чистой и хорошо отглаженной. Присутствие бейджа с именем, фамилией и наименованием должности и отдела обязательно. Носить бейдж необходимо либо на нашейной ленте, либо на левой стороне груди. Крепить его к горловине или воротнику недопустимо.

2. Обувь
Обувь сотрудника должна по стилю и цвету подходить к форменной одежде, желательно неяркие классические модели. Обувь должна выглядеть аккуратно, перед выходом в торговый зал обязательно приводится в порядок. Каблук средний или низкий, закрытый мысок.

3. Колготки и носки
Колготки для женщин в обязательном порядке в любое время года, в идеальном состоянии, неплотные, прозрачные. Цвет – натуральный либо черный. Для мужчин – носки в тон обуви либо форменных брюк.

4. Бижутерия и аксессуары
Использование украшений ограничивается обручальным кольцом, часами, тонкой цепочкой, маленькими сережками. Если отдел (секция) специализируется на продаже бижутерии и аксессуаров, то допускается использование украшений только тех фирм-производителей, чьи изделия представлены в отделе (секции).

5. Прическа
Волосы должны выглядеть ухоженными, чистыми и здоровыми, аккуратно уложенными. Длинные волосы собираются в хвост. Заколки подбираются без декоративных деталей, в тон с цветом волос. Окрашенные волосы должны иметь равномерный натуральный оттенок.

7. Руки
Руки и ногти должны быть безукоризненно чистыми, ухоженными и гладкими. Сотрудники осуществляющие выкладку товара должны пользовать перчатками. Цвет лака – натуральных оттенков. Ногти не должны быть слишком длинными во избежание травм при раскладке товаров на витрины.

8. Макияж
Лицо сотрудника должно выглядеть ухоженным. Макияж должен быть умеренным. Яркие тона помады и теней не допустимы.

9. Гигиена и парфюм
Применение дезодоранта для тела обязательно. Аромат парфюма должен быть ненавязчивым и едва уловимым. Необходимо следить за свежестью дыхания, особенно, это касается курящих.

Б. Стандарты обслуживания

Профессиональное поведение продавца-консультанта

1. Улыбаться, поддерживать зрительный контакт с клиентом.
2. Обращаться к клиенту на «ВЫ», даже если это подросток или ребенок.
3. Четко произносить свое имя.
4. Выбрать место под углом 45 градусов к клиенту.
5. Умеренно жестикулировать.
6. Четко произносить слова; речь размеренная с паузами и логическими акцентами.
7. Открытые позы и жесты.
8. Проявить искренний интерес к клиенту, доброжелательность.
9. Постоянно работать с покупателем или работать с товаром (поправлять, складывать стопки изделий, проверять ценники, сенсоры и т.д.)
10. Исключить из речи слова – паразиты (не употреблять часто одни и те же слова в разговоре с клиентом).
11. Избегать слов «нет», «не знаю», «не можем», «может быть», «к сожалению» и т.п.

Непрофессиональное поведение продавца-консультанта

1. Стоять за спиной клиента;
2. Облокачиваться на оборудование, скрещивать руки на груди;
3. Разговаривать и собираться парами при клиентах;
4. Жевать жевательную резинку;
5. Обращаться к клиентам «девушка» или «мужчина»;
6. Спорить с клиентом;
7. Грубить клиентам;
8. Бежать к клиенту и от клиента;
9. Ставить клиента в неловкое положение (оправдываться, извиняться, выглядеть некомпетентным. );
10. Обсуждать с клиентом внутренние проблемы магазина (не работает кондиционер, сломалась касса и т.п.);
11. Обсуждать вкусы покупателей;
12. Рекомендовать конкурентов;
13. Отрицательно отзываться о своей компании, товарах ассортимента торгового зала;
14. Позволять себе фамильярность по отношению к клиентам;
15. Оценивать платежеспособность клиента по его внешнему виду;

В. Процесс обслуживания клиента.

Процесс обслуживания клиента может быть разделен на несколько этапов:
1. Приветствие и начало диалога с покупателем;
2. Установление контакта;
3. Выявление потребностей покупателя;
4. Презентация товаров данного отдела торгового зала;
5. Работа с возражениями;
6. Завершение продажи.

В. Процесс обслуживания клиента: 1. Приветствие и начало диалога

Так как приветствие снимает барьер в последующем общении с клиентом, с покупателем необходимо поздороваться.

Варианты приветствия:
- « Добрый день!» (вечер)
- « Добрый день! Вы первый раз у нас в магазине?»
- « Добрый день! Мы рады видеть Вас в нашем магазине»
- « Здравствуйте!»

В. Процесс обслуживания клиента: 2. Установление контакта

Установить контакт с клиентом можно нескольким способами.

Первый способ установления контакта.

Если клиент не ожидает ваших дальнейших действий, надо показать ему, что и где можно посмотреть (краткая презентация а) ассортимента, б) коллекции, в) проходящей акции в магазине, г) скидки). Дайте ему время освоиться и самому посмотреть ассортимент. Представьтесь и сообщите ему, что он может обратиться к вам в любой момент.

Не оставляйте клиента надолго без внимания.

Моменты, по которым можно определить готов ли клиент продолжить общение:
- ищет продавца взглядом;
- заинтересованно рассматривает товар;
- ищет ценник или ярлык с размером;
- стоит в растерянности.

Второй способ установления контакта.

Если клиент ожидает ваших дальнейших действий, с помощью задаваемых вопросов нужно выявить его потребности.

В. Процесс обслуживания клиента: 3. Выявление потребностей покупателя

Установив контакт с клиентом, задавайте открытые вопросы, и внимательно слушайте его ответы.

Подобные вопросы лучше всего задавать в начале встречи, так как они расширяют диапазон диалога и позволяют получить максимум информации от клиента. Эти вопросы обычно начинаются с вопросительных слов: ЧТО? КАК? КОГДА? ГДЕ? КАКОЙ?

Можно использовать альтернативные вопросы. Подобные вопросы помогают уточнить детали. Старайтесь задавать только те вопросы, которые помогут вам выявить круг товаров для последующей презентации.

В. Процесс обслуживания клиента: 4. Презентация товаров данного отдела

На основе выявленных потребностей покупателя продавец проводит презентацию определенных товаров данного отдела торгового зала.

Рекомендации по проведению презентации товара:
1. Не стойте слишком близко к клиенту;
2. Соблюдайте «дистанцию социального контакта» – 1-1,5 метра;
3. Предлагайте клиенту обсуждение комплектов вместе с вами.

Варианты избежания конфликта, если сотрудник занят с другими покупателями и не имеет возможности уделить внимание покупателю, который уже обратился к нему за помощью.
В такой ситуации необходимо предпринять следующие действия:
1. Извинитесь;
2. Порекомендуйте кого-то из других продавцов;
3. Всегда указывайте на конкретного продавца и проговорите, например: «Этого продавца зовут Ольга, она сможет быть вам полезна»;
4. Либо попросите подождать минуту, и обслужите его, как только освободитесь;
5. Если в зале много покупателей, держите темп;
6. Работая с одним покупателем, не игнорируйте остальных.

Принципы демонстрации товара.
Если необходимо продемонстрировать товар:
1. Снимите модель с кронштейна или полки;
2. Показывайте товар в руках;
3. Держите товар бережно и аккуратно;
4. Расскажите покупателю о главных достоинствах данного товара:
- наименование производителя;
- перечисление вариантов данного товара (размер упаковки, вес, варианты дополнительных добавок).
5. Следите за тем, чтобы покупатель не устал от долгой презентации товара;
6. Если покупатель желает посмотреть товар самостоятельно, поощряйте его, не демонстрируйте готовность немедленно убрать товар.

В. Процесс обслуживания клиента: 5. Работа с возражениями

В торговом зале случаются конфликты с покупателями. Поэтому необходимо, чтобы продавец мог контролировать возражения покупателя и был способен предотвращать возражения в процессе общения с покупателем.

Методы избежания конфликта из-за возражений покупателя.
- не спорьте с клиентом;
- не повышайте голос, не поддавайтесь на провокации;
- примите возражение и покажите понимание;
- предложите решение проблемы (компетентная аргументация, альтернативное предложение);
- согласуйте с покупателем ваши дальнейшие действия;
- проконтролируйте решение проблемы;
- если решение возникшей проблемы выходит за пределы вашей компетенции, извинитесь и обратитесь к более опытному сотруднику (старшему продавцу, администратору торгового зала, служащему стола информации).

Если, несмотря на то, что покупателю было предложено максимальное количество вариантов, он все-таки ничего не подобрал, узнайте, что именно ему не подошло. Предложите ему оставить свои пожелания в «Журнале заказов и предложений по ассортименту», с тем, чтобы при формировании заказа у поставщиков необходимый товар мог быть включен в группу заказываемых товаров.

В. Процесс обслуживания клиента: 6. Завершение продажи

На последнем этапе общения с покупателем продавец должен поблагодарить покупателя за визит, предложить посетить магазин еще раз. Если покупатель выбрал необходимый товар и покидает отдел, необходимо поблагодарить его за покупку.

Примеры:
- Спасибо за покупку;
- Благодарим за визит;
- Будем рады видеть Вас снова в нашем магазине;
- До свидания, на следующей неделе Вы сможете ознакомиться и приобрести товары новой маркетинговой акции.

С. Стандарты оформления витрин

К витринам предъявляются следующие требования:
- витрины поддерживаются в идеально чистом виде (чистые пол, декорации, технически исправные осветительные приборы ) ;
- товары аккуратно разложены по ассортиментным группам на полках;
- освещение в витрине включается и выключается строго в соответствии с графиком.

Продавец должен следить за чистотой территории своего отдела. То есть:
1. Торговое оборудование поддерживается в чистом виде (зеркала, полки, стекла, двери и ручки дверей, коврики, стены, осветительное оборудование);
2. Полы должны поддерживаться в идеальном состоянии. Уборка должна производиться в отсутствие покупателей.

При возникновении загрязнений продавец отдела должен обратиться к администратору торгового зала.