Руководства, Инструкции, Бланки

какой стиль руководства является наилучшим

Рейтинг: 4.6/5.0 (136 проголосовавших)

Категория: Руководства

Описание

Вторая модель поведения

Вторая модель поведения.

Менеджер не включается в конфликтные отношения с персоналом. Возникшие трудности с освоением новых ролей он решат путем повышения профессиональной компетенции работников.

Проблема: Какая модель поведения является оптимальной?

Решение: Конфликт – это состояние социально-психологических, экономических или иных отношений субъектов, характеризующихся крайней степенью обострения противоречий сторон.

Вторая модель поведения является более эффективной. Менеджер должен использовать конфликт для разрешения отношений в коллективе и эффективности работы компании, для дальнейшего ее развития.

Задача 10. Выбор индивидуального типа руководства коллективом является одной из наиболее важных задач для менеджера. Обычно выделяются пять основных типов руководства:

1. Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимание, либо уделяется его крайне мало.

4. Золотая середина: руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком многого от сотрудников, но ине занимается попустительством.

5. Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание кпроизводству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть деловым, и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях.

Какой стиль руководства, по Вашему мнению, является наилучшим? Данте обоснование своей позиции. В то же время нельзя утверждать, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда срабатывает, поскольку ситуация сильно отличаются друг от друга. Подумайте, может ли быть гибкий стиль руководства.

Решение: Наилучший стиль руководства, который даст наиболее эффективный результат. В данном случае это – КОМАНДА.

В то же время нельзя утверждать, что это оптимальный стиль руководства поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга. В зависимости от ситуации возможен гибкий стиль руководства.

Задача 11. Ситуация: трудный руководитель. Жизнь устроена так, что большинство руководителей не находят любви или уважения своих подчиненных. Нередки конфликтные ситуации, отнимающие много сил и здоровья, мешающие успеху общего дела. При возникновении потенциального или реального конфликта для подчиненного рационального использовать следующие рекомендации:

1. Исключить доминирующе-агрессивную схему конфликтного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы как изолирующую и непродуктивную.

2. Научиться терпению и терпимому отношению к не устраивающему вас руководителю. Поведение «трудного руководителя» - модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений.

3. Искать точки соприкосновения. Не поддавайтесь искушению легкого пути - свалить все неувязки на плохого руководителя.

4. Используйте различные тактики. Вам легче изменить свое поведение соответственно обстоятельствам, чем изменить поведение вашего руководителя. На все положительное, что есть в поведении вашего руководителя реагируйте, с одобрением и предложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму.

5. Попробуйте отнестись к плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена если не полностью, то хотя бы частично.

Вопросы для обсуждения ситуации

Какие коммуникативные проблемы и барьеры характерны для ситуации?

Если ваш руководитель, по вашему мнению, находится, не на своем месте и его действия вызывают у вас раздражение, что вы постарались бы применить на практике?

Каким образом можно наиболее рационально преодолеть трудности в осуществлении коммуникаций?

1. коммуникативные проблемы могут возникнуть при передачи информации руководителю. При вертикальных связях – возможен неполный поток информации (от исполнителя до руководителя) в результате низкая эффективность принятых управленческих решений.

2. Увольнение не выход! Постараться разрешить конфликтную ситуацию.

3. Уходить от конфликта. Менять точки соприкосновения. Минимум предложений и инициативы. Наиболее рационально преодолеть трудности можно, добросовестно исполняя свои должностные инструкции, не противоречить воли руководителя.

Задача 12. Практика знает разные пути обеспечения конкурентоспособности фирмы. Среди них:

1. Снижение издержек производства до уровня ниже, чем у конкурентов.

2. Более высокий технический уровень продукции, нежели у конкурентов.

3. Более высокая надежность изделий.

4. Более высокая скорость доставки товара.

5. Более совершенный дизайн товара.

6. Улучшенная упаковка.

7. Повышенная насыщенность рекламы.

8. «Индивидуализация» изделия по требованию заказчика.

9. Более совершенное техническое обслуживание проданного изделия.

10.Длительные сроки гарантии и другие.

Дайте ответы на следующие вопросы:

1. Какие другие пути повышения конкурентоспособности фирмы Вы можете предложить?

2. Какие из упомянутых и предложенных Вами направлений деятельности по повышению конкурентоспособности фирмы являются, по Вашему мнению, наиболее действенными?

Решение: Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции. Конкурентоспособность товара - понятие относительное, ее можно прогнозировать в процессе разработки образцов, однако реальная конкурентоспособность оценивается только на рынке при сопоставлении, как с характеристиками, так и с условиями продажи сервиса аналогичных товаров-конкурентов.

Деловая стратегия поведения в конкурентной среде. Для оценки конкурентоспособности фирмы применяется swot – анализ, по результатам которого формируются сильные и слабые стороны, модель 5 сил Портера (пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4.Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли).

Задача 13. Ситуация: вертикальные коммуникации.Принято считать, что американская модель менеджмента характеризуется ярко выраженным индивидуализмом. По отношению к человеку для многих американских менеджеров свойственен подход как к рабочей силе. Традиционные взаимоотношения менеджера (М) с подчиненным (П) схематично выглядит следующим образом:

Такие отношения в коммуникативном аспекте отражают жесткую вертикаль, когда подчиненный подавляется властью, ему навязывается жесткий стиль взаимоотношений - однонаправленный.

Однако среди современных американских менеджеров наиболее популярными становятся новые схемы отношений с подчиненными:

В таком варианте построения отношений менеджер выступает в роли коллеги подчиненного. Он предпочитает деловые, человеческие отношения с сотрудниками.

Вопросы для обсуждения ситуации:

Каковы причины трансформации вертикальных коммуникаций?

Какая схема более эффективна в деловом отношении?

Будет ли утрачен авторитет менеджера при использовании новой схемы взаимоотношений?

Возможно ли совмещение требовательности, ответственности с добрыми отношениями с подчиненными?

Решение: 1 схема: нисходящие потоки информации. Более эффективна 2 схема с обратной связью количества входящей и исходящей информации, экономия времени реализации управленческого решения (т.к. включается социальная мотивация, командная работа, ответственность).

2. Возможно будет утрачен! Чтобы этого не допустить: соблюдать субординацию, совмещать деловые и человеческие отношения.

Задача 14. Ситуация: совершенствование структурымалого предприятия. Малое предприятие «Строитель» выделилось из крупного строительного треста в период приватизации. Его возглавил один из начальников строительно-монтажного управления (СМУ), известный своей деловой хваткой, ответственностью, жестокостью в управлении подчиненными, хорошо знающий строительное дело своих поставщиков стройматериалов. Фирма развивалась достаточно быстро и заняла большую долю рынка индивидуального жилищного строительства (ИЖС), получив устойчивый имидж быстро и качественно работающей фирмы, сдающей объекты с «нулевого цикла - под ключ». В последние годы условия работы измелились. Появились многочисленные конкуренты.

Многие клиенты, имеющие средства, отказываются от услуг предприятия «Строитель», особенно при проведении столярных работ и при отделке, предпочитая стиль «евро», который требует более высокой квалификации исполнителей, иного подхода к дизайну, подбору материалов.

Фирма может вести относительно недорогое и качественное строительство для менее обеспеченных слоев населения, но они потеряли свою платежеспособность, нуждаются в кредитах под низкий процент, чтобы закончить строительство, даже если и имеют средства для его начала и «возведения стен».

Вопросы для обсуждения ситуации

Какой должна быть стратегия (пути достижения цели) предприятия, если основной его целью на ближайшие два года являются: восстановление потерянного рынка ИЖС в городе, его расширение?

Каким будет комплекс новых управленческих задач в соответствии с принятой стратегией?

Проанализируйте структуру предприятия, приведенную на рис. 1. Какой это тип структуры? Соответствует ли он новой стратегии предприятия? Какой тип структуры более рационален с учетом сформулированной вами стратегии?

1. Если основной целью предприятия на ближайшие два года являются: восстановление потерянного рынка ИЖС в городе, его расширение выбирается конкурентная (деловая) стратегия, потому что необходимо восстановление и расширение потерянного рынка, так как это обеспечит взаимодействие с конкурентами.

2. Каким образом мы можем восстановить рынок: - снизить цены за счет лидерства по издержкам. В основном будем направлять силы на управление издержками для того, чтобы вернуть положение на рынке.

3. Комплекс задач - SWOT-анализ для того, чтобы более полно раскрыть суть данной стратегии.

4. Оргструктура - линейно-функциональная. Можно оставить и такую структуру, но в современных условиях более эффективной является проблемно-целевая структура, которая позволяет организации более гибко реагировать на изменение внешней среды, следовательно, позволяет наиболее адекватно реализовать выбранную стратегию.

Задача 15. В рамках менеджмента особую роль играет принятие правильных управленческих решений, поскольку от этого зависит успех в бизнесе. В практике встречаются следующие варианты:

руководитель принимает решение и сообщает результат подчиненным, если это необходимо;

руководитель принимает решение и сообщает, почему он его принял;

руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнением подчиненных, приветствует их вопросы, получая таким образом возможность проверить решение и в случае необходимости внести изменения;

руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку;

руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения, и, выслушав их, принимает решения;

руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставляя за coбой право выбора и утверждение варианта;

руководитель излагает проблему и принимает решение группы.

Нужно ответить на вопрос, какой из предложенных вариантов Вы считаете предпочтительным, и тщательно обосновать свою позицию

Решение: 1 – нет; 2 – нет; 3 – возможно рассматривать, как авторитарный стиль управления, который состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. Используется командный метод управления. Необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений; 4 – возможно да и нет; 5 – нет; 6 – возможно рассматривать как демократический стиль – предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Положительные моменты: стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы. Отрицательные моменты: не осуществляется жесткого централизованного контроля, ответственность за выполнение может долго перекладываться, затягивается процесс принятия решений и их выполнения; 7 – нет.

Задача 16. Сравните рентабельность изделия в 1 и 2 кварталах:

1.TR1 = 230*600 = 138000 руб.; TR2 = 295*630 = 185850 руб.;

ТС1 = 230*500 = 115000 руб.; ТС1 = 295*510 = 150450 руб.

2.Прибыль = ТR-ТС; Пр1 = 23000 руб.; Пр2 = 35400 руб.

р1 = 23000/115000 = 20%; р2 = 35400/150450 = 23,5%.

Задача 17. Себестоимость товарной продукции в отчетном периоде составила 5,0 млн. руб. а затраты на рубль товарной продукции - 1,0 рубль. В плановом периоде затраты на 1 рубль товарной продукции будут снижены на 10 копеек, а объем этой продукции увеличится на 2%. Определить себестоимость продукции планового периода

1 .Затраты на 1 руб. товарной продукции = 1 руб.- 0,1 руб. = 0,9 руб.

2 .Объем продукции = 5 млн.руб. 1руб. = 5млн.штук

3 .Объем продукции в плановом периоде = 5млн.шт. + 5млн.шт.*0,02 = 5100000 шт.

4. С/стоимость всей продукции = 5100000 шт. * 0,9 руб. = 4590000 руб. = 4,59млн.руб

Задача 18. Предприятие произвело в I квартале 100 изделий, себестоимость которых составляла 40 руб. Во II квартале в результате совершенствования технологии выпуск продукции будет увеличен на 20 %, а себестоимость снижена на 5%. Цена изделия - 50 руб. Определите, как изменятся затраты на I рубль товарной продукции во II квартале по сравнению с 1.

© studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам

Видео

какой стиль руководства является наилучшим:

  • Ссылка 1
  • Альтернативный сервер
  • Другие статьи

    Какой стиль руководства лучше выбрать

    Какой стиль руководства лучше выбрать

    Руководство компанией — это искусство. От руководителя любого коллектива требуется профессионализм, ум и определенные навыки. Часто перед руководителем компании, даже самой маленькой, состоящей из нескольких человек, встает вопрос — какой стиль руководства наиболее эффективен?

    Существуют авторитарный стиль, демократический, пассивный и индивидуализированный. Давайте рассмотрим данные стили руководства, чтобы определить, какой из них наиболее подходит тому или иному руководителю.

    Вся власть сосредоточена в одних руках, в компании — один лидер, которые принимает решения и несет на себе всю ответственность. Общение с подчиненными происходит в виде приказов, которые должны неукоснительно исполняться. Стратегия и тактика управления определяется лидером, им же решаются основные вопросы.

    Сильные стороны авторитарного стиля:



    • быстрота в решении различных вопросов,

    • облегчение построения стратегии,

    • предвидение результатов от определенных действий.

    Слабая сторона — погашение личной инициативы сотрудников компании. При авторитарном стиле руководства, руководитель подавляет своих сотрудников, а ведь надо учитывать, что сотрудникам свойственно формирование собственного мнения и появление интересных идей, которые могут быть использованы при руководстве компании. К тому же, если компания большая, то ему приходится назначать управляющего или формировать команду топ-менеджеров, которые управляют каждый своим подразделением, а это уже требует другого стиля руководства.

    Полномочия распределяются — ключевые позиции руководства компании остаются у лидера, но по остальным вопросам руководство может распределяться. Например, какая-то часть полномочий лежит на вице-президенте компании, какая-то часть на финансовом директоре, какая-то часть на топ-менеджерах и т. д. Самые важные решения принимаются руководителем, остальные решения принимают его подчиненные, каждый на своем уровне. В данном случае осуществляется активное взаимодействие в обоих направлениях — и со стороны руководителя, и со стороны сотрудников.

    Сильные стороны такого стиля руководства:



    • усиление личных обязательств тех сотрудников компании, на которых лежит частичное принятие решений и ответственность,

    • высвобождение большего количества времени руководителя.

    Слабая сторона такого стиля руководства: требует много времени на согласование работы между различными подразделениями компанией, между различными управленцами разного уровня.

    Руководитель компании снимает с себя основные обязательства по руководству компанией, вместе с ответственностью, и руководство компанией осуществляет группа руководителей, например совет директоров или топ-менеджеры. Сам руководитель выполняет скорее представительские функции. В результате, возникает самоуправление компанией на демократических основах, в том режиме, который наиболее приемлем для компании. Происходит активный обмен мнениями в области руководства компанией среди первых лиц, осуществляющих руководство.

    Сильная сторона такого стиля:

    Слабая сторона данного стиля: группа руководителей не всегда может договориться. В бизнесе бывают ситуации, когда именно один лидер должен решить какой-либо вопрос и принять ответственность на себя. Особенно это касается кризисных ситуаций в компании, когда под воздействием давления, стресса, цейтнота группа может быть дезориентирована, потерять единство, растеряться и именно решение одного лидера может спасти положение.

    Можно сказать, что это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т. е. использует пассивный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за принятие решений.

    Сильная сторона такого стиля руководства:



    • креативность, т. к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании.

    Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые требуют авторитарности, будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.

    Какие бывают стили управления и руководства?

    Какие бывают стили управления и руководства?

    Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

    Различают следующие стили управления:

    Ориентированный на задачу. которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

    порицает недостаточную работу;

    побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

    придает особенное значение объему работы;

    руководит железной рукой;

    обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

    побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

    требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

    Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

    часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

    позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние "наверху".

    Личностно-ориентированный. при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

    обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

    поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

    заступается за своих сотрудников.

    Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя "наверху", на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

    Стилю управления присущи три проблемы:

    1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
    2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
    3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

    Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

    Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает бо льшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

    Типичные признаки авторитарного стиля управления:

    Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает бо льшим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

    Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

    Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

    хорошая способность к принятию решений;

    Подчиненные — адресаты приказаний. По "теории x и xy:

    средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

    работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

    давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

    строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

    При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

    Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

    признание руководителя единственной инстанцией;

    признание и выполнение распоряжений руководителя;

    отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

    Преимущества авторитарного стиля управления — возможно бо льшая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

    Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

    Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

    Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

    Типичные признаки корпоративного стиля управления:

    Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

    Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

    Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

    доверие к сотрудникам;

    отказ от индивидуальных привилегий;

    способность и желание делегировать полномочия;

    Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху. по которой:

    нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

    сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

    цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

    при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

    Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

    Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

    стремление и способность нести личную ответственность;

    использование прав контроля.

    Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

    Управление методом делегирования полномочий. Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

    Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

    делегирование сотрудникам задач;

    делегирование сотрудникам компетенций;

    делегирование сотрудникам ответственности за действия;

    исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

    установление порядка регулирования исключительных случаев;

    исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

    обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

    принятие руководителем ответственности по руководству;

    создание соответствующей информационной системы.

    Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

    Преимущества управления методом делегирования:

    возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

    содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

    Недостатки управления методом делегирования:

    руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

    могут быть утверждены иерархические отношения;

    сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

    установление иерархических отношений "по горизонтали".

    Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

    1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
    2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
    3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
    4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
    5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
    6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
    7. Страх перед риском.
    8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
    9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
    10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

    Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

    1. Недостаточная уверенность в себе.
    2. Дефицит информации.
    3. Страх перед возможной критикой.
    4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
    5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
    6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

    1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
    2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.


    3. Делегировать преимущественно "окончательные результаты" вместо точных методов выполнения задания.
    4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
    5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
    6. Информировать других, что делегировано и кому.
    7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

    Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

    1. Стремление все делать самому.
    2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
    3. Предубежденность против определенных работников.
    4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
    5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
    6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
    7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
    8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
    9. Явное недоверие к сотрудникам.
    10. Недостаточная последовательность в действиях.

    И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

    1. ценят знание дела;
    2. относятся к людям как к равным;
    3. вознаграждают справедливо;
    4. обнаруживают ошибки объективно;
    5. надежны и лояльны;
    6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
    7. ценят прогресс;
    8. имеют авторитет знатоков дела;
    9. лишены предвзятости;
    10. переносят критику;
    11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

    Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

    Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор "Школы кадрового менеджмента" Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

    Все основные стили руководства кратко iTeam

    Евгeний Пaвлoвич Ильин, доктор психологических наук, профессор Российского госудapcтвенного унивеpcитета им. А.И. Гepцeна, заслуженный деятель науки РФ

    Понятие о стилях руководства предложил Курт Левин, который изучал их вместе со своими сотрудниками Р. Липпитом и Р. Уайтом (С. Levin. R. Lippett. R. К. White, 1939), обратившись к особенностям руководства детским коллективом. Ими выделены две важнейшие стороны руководства:

    1. содержание решений, предложенных лидером группе;
    2. техника (приемы, способы) их осуществления.

    С тех пор стилям руководства в психологии уделяется большое внимание.

    Классификации стилей руководства

    Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

    • комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);
    • совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т.е. стиль общения;
    • личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И.Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]);
    • совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [J. Purcell, 1987]);
    • ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);
    • представления о человеческой природе как таковой (Д. Мак-Грегор [D. Мас-Gregor, I960]).

    Например, Мак-Грегор разработал две модели руководителей - X и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

    • люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;
    • работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
    • люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

    Руководитель, соответствующий модели Y. исходит из прямо противоположных представлений:

    • людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
    • большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;
    • многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
    • способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;
    • поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

    Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная их них основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

    Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство - распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

    Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

    Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

    По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства - это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

    В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

    • Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.
    • Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.
    • Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

    При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

    Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

    Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт - главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.
    Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

    В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой - так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

    Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой - роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

    Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.

    При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

    Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.

    1. ? Патриарх. Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.
    2. «Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
    3. «Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
    4. «Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.
    5. «Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
    6. «Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.
    7. «Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него - сам процесс работы.

    И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

    М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

    • Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.
    • Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.
    • Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.
    • Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
    • «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
    • Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

    В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя - на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

    Другие авторы - В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) - различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

    Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:

    • эксплуататорски-авторитарном;
    • благосклонно-авторитарном;
    • консультативно-демократичном;
    • основанном на участии.

    Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

    • указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая - на взаимоотношения;
    • продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
    • ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу - низкая;
    • делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

    Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл (R. House, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:

    • поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;
    • директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
    • разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
    • руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.

    Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blаке, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства:

    • любезный: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.
    • безразличный: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.
    • диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное - производственный результат.
    • статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.
    • групповой: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости.

    Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства - от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных - семь стилей, согласно которым управляющий:

    • принимает решения, которые подчиненные выполняют;
    • должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;
    • выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;
    • предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;
    • излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;
    • устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;
    • совместно с подчиненными принимает решения.