Управление отделом продаж

2002 г. и опубликована в журнале «Управление сбытом» в 2012 г.

Нас поздравили с назначением на должность руководителя отдела продаж и пожали руку. Запомните этот момент. Есть подозрения, что цвет наших глаз не причём. Раз взяли именно нас, значит, что-то в нас есть. Надеюсь, мы люди действия. Лучше, если ещё до принятия решения по нашей кандидатуре мы уже подумали, что именно нам придётся делать сразу же после выхода на работу, и проговорили с шефом какие-нибудь реальные детали. Очень возможно, что это тоже повлияло бы в нашу пользу.

Тем, кто знает, как руководить отделом продаж, дальше можно не читать. Статья для тех, кто решил сделать карьеру, кто сегодня был менеджер, а буквально завтра переходит к управлению отделом продаж. Оговорюсь, уже имеющимся отделом. Так вышло, что за последние 20 лет мне повезло создать отделы продаж дюжину раз, чаще всего «с нуля», и в совершенно разных отраслях бизнеса. И мне это понравилось. Экипировку для восточных единоборств и одежду, автомашины, сантехнику и электроинструмент, продукты питания, лес и пиломатериалы, обувь, бижутерию, автозапчасти для отечественных грузовиков и легковых машин, бытовую технику, офисную мебель, услуги по ремонту АКПП, услуги перевозки и логистики, торговые автоматы – вот что продавали и продают эти отделы. В целом нет никакой разницы. Везде нужно одно и то же – изменить ситуацию, наладить продажи, начать стабильно зарабатывать деньги. Прошёл страх перед неизвестностью, выработался алгоритм, пришло понимание того, как это делают другие и какие рецепты наиболее действенны.

За эти годы медведя, если доживёт, можно сделать экспертом по езде на велосипеде, так что я чувствую себя вполне подкованным, и даже пытаюсь рассказывать другим, где обычно стоят грабли . Да, есть проблема. Материала много, живое занятие предусматривает три плотных полных дня, включая примеры. Судите сами, можно ли этот объём сжать до статьи. Язык будет только русский, никакой иностранной терминологии. Итак, поехали.

Нас поздравили с назначением на должность руководителя отдела продаж и пожали руку. Запомните этот момент. Есть подозрения, что цвет наших глаз не причём. Раз взяли именно нас, значит, что-то в нас есть. Надеюсь, мы люди действия. Лучше, если ещё до принятия решения по нашей кандидатуре мы уже подумали, что именно нам придётся делать сразу же после выхода на работу, и проговорили с шефом какие-нибудь реальные детали. Очень возможно, что это тоже повлияло бы в нашу пользу.

Вероятнее всего, мы тут для того, чтобы обеспечить выполнение ожиданий руководителя по объёму продаж (прибыли) в этот и последующие периоды, зорко следить за конкурентами, замечая сигналы рынка и подсказывая необходимые изменения, руководить своими людьми. Звучит веско, только задач будет две – «делай что хочешь, но боеспособный отдел в итоге вынь да положь», и «делай это, когда хочешь, но продажи остановить не дам». А какова наша личная цель? Советую хорошо подумать, обязательно наступит момент, когда мысль об этой цели будет единственным, что заставит нас остаться в седле. Собственно, наше время уже пошло, и оно против нас. Нам нужно в кратчайший срок поставить верный диагноз отделу, назначить действенное лечение и при этом не завалить продажи окончательно. Выбранной стратегии нам придётся придерживаться, несмотря на давление снаружи и сверху, цейтнот по времени и неверие окружающих.

Какой вообще у нас сейчас кредит доверия? Если мы ещё никому в компании не рассказали, что на самом деле обо всём тут думаете, то около месяца вроде есть. Но по итогам этого месяца уже может быть принято решение лично по нам. Именно поэтому мы рассмотрим в этой статье в основном первый месяц наших действий.

Что уже мы успели сделать неправильно на последнем собеседовании, когда нас поздравили, – скажем, позавчера – и пожали руку? Как это исправить и что делать дальше? Что вообще делатьсегодня - в первый рабочий день, в первую неделю и что нужно обязательно сделать за первый месяц? Попробуем разложить по полкам. Сейчас мы создадим простой пошаговый план действий на «позавчера» и «сегодня» .

1. Получить план объёмов продаж на текущий месяц и до конца года.
2. Проговорить с шефом необходимость получения подробной информации по продажам за максимально возможный исторический срок с целью анализа.
3. Обсудить возможность возврата к разговору о планах в свете прежних итогов продаж – возможный разговор о ресурсах под план и о цене такого плана.
4. Договориться о возможности самостоятельного выбора стратегии действий.
5. Получить добро на любые кадровые решения в отделе.
6. Согласовать оперативный выпуск объявления о вакансиях в отделе.
7. Получить добро на возможное изменение штата, а также схемы мотивации.
8. Получить добро на иные нововведения, если в них возникнет необходимость: например, изменение технологии осуществления обслуживания клиента, или большее вовлечение в процесс продаж других отделов, и так далее.
9. Уточнить, где и как лучше ещё до выхода на работу посмотреть рынок данного бизнеса, помимо само собой разумеющихся источников – Web, СМИ и т.п.

Задач на сегодня всего четыре. Мало? Напишите больше – а реально успеете ли?

1. Познакомиться со своим отделом продаж. Начать сбор аналитики.
2. Познакомиться с другими отделами и структурами компании. Попытаться получить у их руководителей по кусочку картины.
3. Получить представление о работе компании и о взаимодействии её частей.
4. Подать объявление о подборе менеджеров отдела продаж.

Для выработки стратегии действий нам нужно принять решение. Оно должно основываться на нашей оценке происходящего, на компетентных оценках других людей, а также на анализе информации о том, что здесь происходило раньше. Также нам понадобится понять, что происходит с рынком, с конкурентами и т.д. Хватит ли нам этого? А разве есть возможность сделать что-то ещё? Ваша взвешенная оценка придёт позже. Удержитесь давать оценки до последнего момента, собирайте информацию. Оценки окружающих нужно ещё получить и проработать - не все готовы делиться, ещё меньшее число окружающих имеет на самом деле компетентное мнение.

Где взять аналитику? Ответ: везде. Как она должна выглядеть? Выглядеть она должна так, как удобно нам – ведь нам её предстоит анализировать. Даже если «позавчера» мы договорились с шефом о получении этой аналитики (из других отделов), вряд ли всё готово в том виде, какой нас интересует. Кроме этого, нас беспокоит, в каком состоянии находится понимание нашими менеджерами состояния дел в продажах.

Времени мало, давайте если не попадать, то хотя бы целиться сразу в двух зайцев. Предлагаю знакомиться со своим отделом, не только делая значительное лицо, но и раздать первую реальную задачу. «Уважаемые ребята, дорогие господа, я ваш новый руководитель и у меня есть для вас срочное задание. Для того чтобы я шёл тут не на ощупь, и в результате вам через месяц не приводили знакомиться следующего начальника, мне понадобятся результаты продаж отдела за весь период существования компании, от каждого менеджера по его закреплению, согласно вот этой таблице».

Форму таблицы придумаем сами: по менеджерам, по зонам закрепления или регионам, по годам и помесячно, включая план и результат. А пока поймём, что, благодаря стонам и визгам отдела, мы сейчас получаем первую картину лояльности. Нам важно как можно скорее разобраться, кто готов с нами идти, а кто не готов даже в такой малости. Так что пусть люди всласть возмущаются, кто желает, что они не бухгалтеры, и что им за это не платят, а мы установим срок выполнения задачи, – скажем, ровно двое суток – и пойдём дальше, в поисках компетентных мнений.

Ваш вопрос: зачем я обостряю – может, всё обойдётся? Нет, не обойдётся. Дело в том, что ситуация замены руководителя и так не даст основной массе сотрудников возможности обсуждать в курилке что-нибудь другое. «Как было хорошо» и «что делать дальше» - это то, о чём чаще всего люди думают при переменах. Все понимают, что перемены коснутся каждого и заставят всех что-то делать иначе. Разве за этим устраиваются на работу? А когда сотрудников в отделе больше одного, проявляется эффект толпы, и слабые, не имея своего мнения, тянутся к сильным. Лучше быть сильным и управлять ситуацией, чем быть управляемым.

Итак, мы отправились знакомиться с нашей компанией, заходя в другие отделы и подразделения. Какая информация должна при этом передаться нашим коллегам одним этим действием, даже если бы мы не открывали рта?

«Это – я, новый начальник отдела продаж. Я пришёл знакомиться, потому что продажи – это дело всей компании, и я хочу знать Ваше мнение относительно этого. Я не заискиваю и не угрожаю, я нейтрален, я ожидаю увидеть в Вас союзника. Я ещё не знаю, чего я буду требовать от Вас, у меня ещё нет оценок и предложений, но то, что я боец – не сомневайтесь. Я буду биться за продажи этой компании. А сейчас меня остро интересует Ваше мнение, что у нас в отделе было не так, и как это исправить».

Никого не надо ждать, время идёт, нам важно мнение и логиста, и бухгалтера. Кто-то вообще просто располагает нужной нам для анализа информацией – что ж, сравним её с послезавтрашними данными менеджеров отдела. Каждый пусть даст, что может. Маркетологи особенно должны постараться с обзором рынка и конкурентов, а если нет маркетологов – то наши менеджеры вместо них. Мы ещё не знаем, кто и чем сможет нам помочь, так что культурно тормошим всех. Может быть, без этого кто-то и не догадался бы, что он может нам помочь? Не пугайтесь, что мы не сумеем удержать дистанцию, и нас потом не начнут поучать.

Если мы решим основную задачу поднять продажи, мы придумаем, как избавиться от такой опеки, а сейчас нам лучше, не откладывая, побыть лейтенантом Коломбо. Что там было в плане на «сегодня» насчёт вакансий в отделе. Может быть, нас никто ещё и не покинул. Но готовы ли мы дать 100% гарантию, что никто из отдела не уйдёт? Что никого не «уйдём» мы сами? Их брал другой человек «под себя», этим всё сказано.

В конце концов, как насчёт того, что наш руководитель подпишет наше новое штатное расписание, в котором будет в два раза больше людей на шикарных окладах? Даже если все останутся на местах, и мест больше не станет – кто мешает нам посмотреть, что по этому поводу говорит рынок труда. Некоторых лентяев, считающих себя незаменимыми, дисциплинирует уже сам факт того, как быстро новый руководитель сумел найти где-то соискателей на их места.

Во всех этих случаях понадобится уже иметь наготове какое-то количество мечтающих работать с нами кандидатов. Так что мы заранее продумали вид объявления, а сегодня найдём того, кто эти объявления размещает (например, департамент по персоналу, или секретарь, или отдел рекламы), и разместим его. Так мы обойдём

Это отсутствие кандидатов в нужный момент. На сегодня этих мероприятий будет вполне достаточно.

Пока оставим в стороне план на неделю и на месяц, вернёмся к ним позже, а пока разберёмся со стратегией действий. Почему вообще понадобился новый начальник отдела в этой компании? Варианты ответов:

• прежний начальник уволен из-за плохих результатов работы отдела;
• тот начальник ушёл с хорошими итогами, на повышение (или к конкурентам);
• раньше отдела продаж вообще не было, нужно создать его «с нуля».

Третий случай, я говорил, это тема для отдельной статьи. Но и в первом и втором случае, уверяю, особенно спать не придётся. Очень велика была вероятность узнать номер ситуации на том собеседовании, где Вам пожимали руки, надо было только поинтересоваться. Это даёт возможность раньше начать переживать, какую же стратегию изменений правильнее выбрать. Хотя многие искренне считают, что стратегию действий им должны выдать при приёме на работу.

Да, руководитель видит ситуацию по-своему, и даже навязывает Вам какую-то точку зрения. Возможно, реализуй он сам этот подход, результат был бы именно заявленный. Будь у него гвоздь и молоток, он вешал бы картинку одним способом, а при наличии только клея и отсутствии времени, боюсь, что ему же пришлось бы другим. Но мы – другие люди, и реализовывать стратегию предстоит нам. Попробуем догадаться, с кого спросят, если исполнение подхода шефа приведёт к поражению?

Всего на свете бывает два вида стратегий по поводу того, что уже имеется в наличии:«революционная» и «сберегающая». При согласованной «революционной» стратегии нам говорят, что да, терять уже больше нечего, выдают шашку и разрешают многое, особенно первое время. «Сберегающая» стратегия предлагается, когда результаты продаж отдела устраивали руководителя компании, нас просят ничего не трогать, но объёмы продаж сохранить. Обе эти стратегии очевидно хороши и оттого имеют массу последователей. Кстати, Вам лично какая из них больше нравится?

Рассмотрим на случай третьих грабель по десять небольших недостатков стратегий.

Неизбежное падение оборотов:

Пусть Вам не кажется, что я сгустил краски - скорее, это радужная картина оптимиста. Как же действовать? Всё равно ведь придётся выбирать стратегию. Выбор стратегии придётся делать, несмотря на:

• давление,
• манипуляции,
• провокации,
• изменения собственного мнения.

Тут мы вдруг подошли к главному отличию специалиста от руководителя. Когда я менеджер, решения принимает руководитель, а я его со вкусом критикую. Когда я руководитель, решения принимаю я, хочу я этого, или нет. Знаете, это изумляет.

Выбор стратегии – это серьёзное решение. С другой стороны, это просто решение, ничего более. Чего не хватает для принятия решения? Данных. Но их всегда не хватает. Не представляю ситуации, когда мы бы всё знали о будущем. Мы лишь предполагаем. Следовательно, для принятия решения в любой момент времени не хватает только внутренней готовности, решимости принять решение.

«Это что же получается?» - думаем мы. «Придётся принимать решение, несмотря на то, что ничего не знаешь о ситуации?»
Да, обязательно придётся и так. За недостатком времени.

«Но тогда возможны неправильные решения?»
Нет неправильных или правильных решений. Есть оптимальные решения, принятые с учётом имевшихся на тот момент данных.

«Но ведь придётся отвечать, какие-то решения приведут к ухудшению ситуации?»
Совершенно верно, так и бывает. Просто после этого нужно будет так же оперативно принять иные решения, которые исправят ситуацию. А отвечать за свои решения придётся в любом случае. Самое удивительное, это то, что нет на свете решений, которые устроили бы всех. Даже полностью продуманные, взвешенные и, безусловно, оптимальные решения кого-то обязательно не устроят, не выходя из компании. Миллион примеров.

Решение увеличить клиентскую базу вынуждает бухгалтерию заводить дополнительные страницы в программе учёта, а можно было обсудить сериал.
Решение снизить цену на эту и эту позиции позволяет продать их быстро, но шеф считал иначе насчёт рентабельности этого товара.
Решение поднять цену на вот эту позицию выглядит просто волшебно по отношению к марже, мы озолотимся с каждой продажи, только эта позиция перестаёт продаваться.
Решение заменить вон ту девушку из отдела на более компетентную выявляет явное несогласие одного из вышестоящих руководителей по каким-то непонятным личным мотивам…

Решение следовать совету руководителя «ничего не трогать» привело к падению продаж, и он популярно объясняет нам, что нам было виднее всех, и мы должны были, видя это, принять другое решение, изменяющее первое. Или сразу принять второе. Так кто всё же принимает решение по стратегии? Но если мы не принимаем решений, то скоро будет принято решение по нам. Так что возвращаемся к нашей личной цели и к тем целям, которым мы должны соответствовать по должности.

Мы все имеем право на ошибки, и право их исправить. Это позволяет нам принимать оптимальные решения в срок, несмотря ни на что. Каким же должен быть руководитель вообще и руководитель отдела продаж в частности? Давайте составим табличку. В левую графу впишем, каким должен быть руководитель. В правую графу – каким он не должен быть. Например,

Руководитель должен быть

Написали? Всё зачеркните! Руководители бывают очень разными людьми, что не влияет на их успешность. Пожалуй, объединяет их только одно: Им просто больше всех надо. Сравните удачливых руководителей, из тех, что Вы знаете, с этим тезисом. Я думаю, мы уже начали определяться в стратегии по будущему отделу. Продолжение следует.

Искреннее спасибо всем моим руководителям за последние 20 лет, всем моим менеджерам, коллегам, клиентам, и особенно конкурентам - за длительную и терпеливую помощь в подготовке этой статьи.

Ждем ваших комментариев:

Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Ваша команда будет выполнять планы продаж,

а не рассказывать, почему их нельзя выполнить.

Компании, сотрудники которых уже были на наших занятиях:

Представительство «А.К.Хаазе Остхандельсгезельшафт»:

«Занятие прошло в форме активного творчества, в динамичной и позитивной манере, присущей этому талантливому тренеру.»

«Тренинги были проведены на высоком профессиональном уровне, с использованием примеров из опыта, обучающего видеоматериала и бизнес-игр. Сотрудники получили возможность систематизировать имеющиеся знания и получить новые навыки проведения переговоров.»

« Темы были раскрыты и усвоены всеми участниками тренинга на высоком уровне, позволяющем сразу же приступить к применению полученных знаний и навыков на практике без проблем и встречных вопросов.»

• Расчет зарплаты и консультирование по вопросам трудового права
• Составление «зарплатной» отчетности в ПФР, ФСС, ИФНС.
• Установка и поддержка программы фирмы 1С «Зарплата и управление персоналом» (ЗУП) версии 8.3

План работы начальника отдела продаж на месяц образец

Начальник отдела продаж - специфическая должность. С одной стороны - большой важности и востребованности. С другой - де-факто это лишь начало пути в управлении. Однако, надо признавать очевидные вещи - начальник отдела продаж ответственен не только за себя, но и за других - доверенных ему в управление людей. Основной задачей начальника отдела продаж не являются продажи как таковые, но одновременно чаще всего его мотивация прямо завязана на результат продаж отдела. И это в принципе - правильно, ведь именно результативность отдела продаж - фактическое свидетельство эффективности работы начальника отдела продаж. Мотивация начальника отдела продаж - дело далеко не такое простое, как мотивация менеджеров, ведь при оценке работы необходимо учитывать не только результаты продаж, как таковые, но и огромное количество сопутствующих факторов - например, качество удержания клиентов, эффективность взаимодействия отдела продаж с другими профильными подразделениями и т.п. В конечном итоге должность начальника продаж предполагает ответственность не столько за результаты самих продаж, сколько за финансовые результаты компании в целом.

Именно поэтому очень важно правильно использовать систему мотивации начальников отделов продаж и с достаточным вниманием относится к подбору людей на эту ключевую должность.

Начальник отдела продаж: как он есть

Начальник отдела продаж - должность весьма спорная, практически человек, занимающий эту должность, находится меж двух огней. С одной стороны, он фактически руководитель, и поэтому для рядовых менеджеров находится по ту сторону баррикад. С другой стороны, перед этим самым руководством он отстаивает интересы менеджеров своего отдела. Руководить отделом продаж - удовольствие на самом деле сомнительное, а создавать его, тем более с нуля - еще более вопросное.

Поэтому руководителями среднего звена становятся далеко не все - иной раз уровень ответственности несопоставим с финансовыми результатами. Чаще всего начальниками отдела продаж становятся люди извне, хотя не исключен вариант карьерного роста внутри компании. Но в действующем отделе все-таки предпочтительнее брать человека со стороны - во-первых, сразу можно избежать многих конфликтов, разногласий и фамильярности, возникающей при изменении статуса одного из менеджеров отдела при его назначении начальником отдела.

Человек, занимающий должность начальника отдела продаж, в особенности в жестко структурированной коммерческой фирме, обладает определенным набором характерных качеств: жесткость, целеустремленность, дипломатизм, уважение интересов своих и людей, работающих с ним бок о бок. Эффективный начальник отдела продаж также обладает определенной харизматичностью, основанной в первую очередь на уважении подчиненных и руководства, и собственной результативности. Люди, предпочитающие пассивную и расслабленную линию поведения, как правило, долго на таких должностях не задерживаются - их либо вытаскивают за уши вверх, либо, что происходит на порядок чаще, они теряют свое положение.

Пример 1.В филиале крупной торговой компании действовала штатная структура, согласно которой числилось десять менеджеров и заместитель директора, ответственный за продажи. Естественно, растущая нагрузка заставила директора пересмотреть штатку, в итоге персонал был разделен на два отдела, два наиболее уважаемых менеджера стали во главе двух отделов продаж, численностью по пять-шесть человек каждый. Итог - в первом отделе были быстро заполнены и обучены еще два менеджера, во втором - менеджеры разбежались, не поделив сфер влияния со своим новым непосредственным руководителем. Причина - нехватка такта и деликатности второго ведущего менеджера, нащначенного руководителем. Вывод - руководителями могут быть не все, а эффективно продавать - не главная заслуга в управлении отделом продаж.

Не хотелось бы всю деятельность начальника отдела продаж сводить к соответствию должностной инструкции - во-первых, они очень разные в разных отраслях бизнеса, а во-вторых, строгое следование должностной инструкции есть ни что иное, как итальянская забастовка. Просто потому, что очень часто должностные инструкции руководителей отделов продаж очень противоречивы.

Поэтому имеет смысл выделить ряд ключевых прав и обязанностей, свойственных занимаемой должности начальника отдела продаж, которые к тому же, можно подвести под систему мотивации.

Так, основными функциями начальника отдела продаж, собрав ключевые обязанности из всех возможных формулировок должностных инструкций, можно выделить следующие:

v Проведение переговоров с клиентами по реализации продукции компании;

v Формирование месячного плана закупок;

v Анализ эффективности рекламной стратегии компании;

v Контроль за своевременной отгрузкой продукции;

v Распределение клиентов между менеджерами;

v Поиск новых потребителей;

v Распределение входящих заявок между менеджерами отдела;

v Контроль за состоянием платежей в отделе;

v Исследование спроса на товар для реализации в последующие месяцы;

v Обеспечение четкого информационного взаимодействия между отделом и другими подразделениями компании;

v Выявление потребностей клиентов в той или иной продукции;

v Ведение реестра ожидаемых платежей, отгрузки, сальдо по предприятиям, потребности клиентов, откликов по рекламе;

v Оформление рекламных сообщений на досках объявлений;

v Заключение договоров сбыта продукции;

v Разработка и представление на утверждение планов продаж;

v Обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала.

Легко заметить, какой сильный отпечаток накладывают на обязанности начальника отдела продаж современные информационные технологии. Соответственно, помимо функций и обязанностей у начальников отделов продаж есть вполне регламентированный перечень прав и полномочий.

Так, начальник отдела продаж имеет полное право:

v Вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными своей должностной инструкцией обязанностями;

v Обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю (что кстати, не часто прописывается в инструкциях, а зря!);

v Получать информацию, в объеме, необходимом для решения поставленных задач;

v Визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции, а также подписывать документы на получение и списание материальных ценностей;

v Давать работникам подразделения необходимые разъяснения по вопросам, входящим в должностную компетенцию;

v Требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления;

v Требовать от исполнителей сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности;

v В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

Став начальником отдела продаж, необходимо взвесить все за и против - уровень ответственности начальника отдела продаж несопоставимо выше ответственности простого рядового менеджера по продажам.

Пример 2.Типичная формулировка ответственности начальника отдела продаж - «На данной должности Вы несете ответственность за некачественную работу в направлении поставленных целей, за непрофессиональный подход к решению вопросов, возложенных руководством предприятия, за обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала, за невыполнение подчиненными требований инструкций по охране труда. А также - полную материальную ответственность за материальный ущерб причиненный в результате Вашей деятельности, в порядке, предусмотренном ТК РФ.

Типовых схем мотивации начальников отделов продаж, используемых на рынке труда, несколько, и все отличия связаны именно в первую очередь с нагрузкой начальника отдела продаж и спецификой его деятельности. Так, в ряде компаний начальники отделов продаж - по факту менеджеры, просто наделенные большими полномочиями. Их практическая мотивация по прежнему завязана на личных продажах, при этом просто к ставке добавляется приплата за руководство. В ряде компаний начальники отделов продаж вообще не касаются вопросов непосредственных прямых продаж, полностью переложив эту функцию на менеджеров по продажам. Соответственно, изменена и их мотивация. Но - оба этих варианта по факту тупиковы, потому что должен быть компромисс - начальник отдела продаж не должен активно заниматься прямыми продажами, но должен активно принимать в них участие именно с позиции руководителя.

И именно с этой позиции должна строиться мотивация начальников отделов продаж. Самая распространенная схема мотивации выглядит именно в привязке к чистому финансовому результату - чистой прибыли, принесенной продажами. При этом привязка к объему валовых продаж может использоваться, а может быть - и нет. Все зависит от специфики отрасли, и целей, поставленных перед отделом продаж.

Пример 3.Система премиальных, используемая в торговой компании по реализации строительных материалов, для начальников отделов продаж. Обычно премиальные рассчитываются исходя из чистой прибыли отдела продаж за данный месяц по управленческому учету с поквартальной корректировкой (согласно бухгалтерских балансов) по следующей формуле (коэффициент условный): Премия = чистая прибыль филиала за месяц х 0,08. В случае превышения суммы рассчитанных премиальных и оклада (общего заработка) начальников отделов продаж, утверждённому максимальному размеру оплаты: 1) при выполнении или перевыполнении плана оплат по продажам начальникам отделов начисляется максимальный размер заработной платы, за вычетом всех штрафов за превышения лимита дебиторской задолженности и лимита зависших складских остатков; 2) при невыполнении или недовыполнении плана оплат по складским продажам, начальникам отделов продаж начисляется размер заработной платы, исходя из установленного максимального размера, скорректированного на % выполнения плана, за вычетом всех штрафов за превышения лимита дебиторской задолженности и лимита зависших складских остатков. Оклад является неприкасаемым. При увольнении сотрудника - премиальные по всем незакрытым к расчёту месяцам не начисляются.

Работа отдела продаж: завязка на результат

В любом случае, основная задача начальника отдела продаж - таким образом построить и скоординировать работу менеджеров, чтобы максимально увеличить объем продаж как в количественном, так и в качественном выражении. И мотивационная привязка в первую очередь будет построена именно на завязке на непосредственный результат отдела продаж, или компании в целом.

В некоторых компаниях служба продаж разделена на несколько отделов, но при этом привязка премиальных начальников отделов продаж создана к общему плану по доходам. На самом деле это далеко не самый лучший вариант, потому что специфика отделов может быть разной, и из-за этого могут страдать отдельные руководители. Не очень приятно осознавать, что один отдел выполнил норму прибыли, остальные из-за неэффективных продаж показали убытки, а привязка по премиальным будет сделана к средней арифметической по всем отделам. Каждый руководитель должен отвечать за свой участок работы - начальник отдела продаж обязан отвечать только за свой отдел, где он может контролировать прибылеобразование. Остальные привязки неэффективны по сути и негативны по содержанию.

В современной практике мотивации у начальников отделов продаж имеется план по реализации продукции или услуг, в зависимости от специфики деятельности компании. И корректирующие коэффициенты в зависимости от соблюдения установленных нормативов. Однако здесь тоже должна быть определенная гибкость - соответствие рынка запрашиваемым результатам с отдела продаж. В противном случае легко соблазниться на регулярные, с виду совершенно объективные, урезания премиальных выплат. Достаточно лишь в падающем рынке поставить высокий прогрессирующий план. Но ведь планы должны иметь под собой реальную основу - по крайней мере, так стараются делать в уважающих себя компаниях. Запредельные амбиции не принесут пользы ни растущему бизнесу, и не добавят мотивации непосредственно ни менеджерам, ни начальникам отделов продаж.

Пример 4.Из действующей системы премиальных - корректировка применяемая к премиальным, рассчитанным по утвержденным формулам на выполнение филиалом плана по оплате по складским продажам: при выполнении филиалом утвержденного плана по складским продажам за месяц:
а) менее 50% включительно - премия не выплачивается; б) от 50% до 75% включительно - премия уменьшается на 15%; в) от 75% до 85% включительно - премия уменьшается на 10%; г) от 85% до 99,99% включительно - премия уменьшается на 5%; д) от 100% включительно до 110% включительно - премия выплачивается согласно утвержденных формул; е) от 110% до 120% включительно - премия увеличивается на 5%; ж) от 120% до 150% включительно - премия увеличивается на 10%; з) свыше 150% - премия увеличивается на 15%.

Руководить отделом продаж - достаточно тяжелая работа. И я не верю людям, которые рассуждают о легком и беззаботном бытие начальников отделов продаж. Нужно ведь учитывать ряд факторов психологического свойства. В первую очередь, если отдел показывает хорошие результаты - это заслуга не только начальника отдела, но в целом всего коллектива, однако возникает малейшая ошибка - виноват лишь начальник отдела. Здесь особенно четко проявляется старая истина - для всех хорошим не будешь. Начальник отдела для менеджеров - не всегда фигура значимая и образец для подражания. Гораздо чаще отношение прямо противоположное - как и к руководителю любого уровня в России. А это значит, что возможны и стукачество, и саботаж, и многие другие - достаточно не приглядные поступки. Причем как со стороны менеджеров, так и со стороны руководителей - неисполнение обязательств. Начальники отделов продаж гораздо острее чувствуют линии конфронтации, и с теми обстоятельствами, которые нормально воспринимают рядовые менеджеры, им мириться не позволяет статус. Нужно ли напоминать о том, что мотивация начальников отделов продаж строится не только на материальных поощрениях в виде различных бонусов и премиальных, но и в виде нематериальных поощрений - в первую очередь, четком понимании своих полномочий и обязанностей и ясно ограниченной сфере ответственности. Часто причиной ухода становится явное несоответствие премиальных выплат той ответственности, которую несут начальники отделов продаж. Причем достаточно часто эта ответственность бывает солидарной - в ряде компаний начальник отдела продаж отвечает по обязательствам, возникшим после решений коммерческого директора, или даже генерального директора компании. Должен отметить, что начальники отделов продаж более лояльны, чем менеджеры в связи именно с повышенным уровнем понимания своей ответственности. И руководителям компании это необходимо учитывать, и при разборе спорных ситуаций стараться принимать решения максимально объективно - не списывая все на обязательства по должности начальника отдела продаж.

Пример 5.Уровень личной ответственности начальников отделов продаж в компаниях нефтегазового сектора - 1) Штрафы, применяемые за превышение лимита дебиторской задолженности. Лимит устанавливается в размере 30% к обороту. Штрафы: начальник отдела продаж - 0,5 % от суммы задолженности более 60 дней, заместитель начальника отдела продаж - 0,4 % от суммы задолженности более 60 дней. 2) Штрафы, применяемые за превышение лимита зависших складских остатков. Устанавливаются следующие лимиты складских остатков более 90 дней: на 30 июня - 45% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 31 июля- 40% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 31 августа- 30% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 30 сентября- 20% от общей стоимости всех остатков по филиалу. Штраф устанавливается в размере 1 % от суммы премии за каждый процент превышения лимита.

Рекомендации по эффективной мотивации

Эффективная мотивация начальников отделов продаж - мечта любого эйчара и страшный сон руководителя любой компании. Ведь слишком мало платить специалисту высокого класса не получится - уйдет, а слишком много - по вполне понятным причинам не хочется. И вот приходится постоянно балансировать на грани компромиссов между системой премиальных и штрафов. Над эффективной системой мотивации должны работать не только специалисты по персоналу, но и непосредственно сами начальники отделов продаж, а также коммерческие директора. При необходимости схемы мотивации должны меняться в соответствии с изменении с рыночной ситуацией.

Эффективная мотивация начальника отдела продаж может быть разделена на два подпункта - именно денежная мотивация, и сопутствующая мотивация. Остановлюсь на каждом подпункте отдельно.

Денежная мотивация должна быть основана на окладе, который по сути является неприкасаемым, и премиальных выплатах, которые складываются либо с процентов от личных продаж менеджеров по продажам, либо являются отражением чистового финансового результата, достигнутого отделом продаж за установленный промежуток времени - в основном, это отчетный месяц.

Сопутствующая мотивация включает в себя комфортные условия работы, соответствующее техническое оснащение, и - что очень важно - четко установленные правила игры. Они могут быть изложены в должностной инструкции или в дополнительных приказах, но не должны допускать двойственных толкований. Начальник отдела продаж должен четко осознавать, что он имеет право делать в своем текущем качестве, на что он может рассчитывать и что может требовать с подчиненных и от начальства.

Соответствие занимаемой должности этим требованиям является гарантией лояльности начальника отдела продаж и залогом его стремления к повышению эффективности своей работы в целом.

Пример 6.Начальники отделов продаж в принципе имеют возможность повлиять на свою систему мотивации. В компании по производству металлоизделий начальники отделов продаж получали определенный процент от услуг металлообработки, однако система была построена крайне неэффективно - основные обязанности возлагались на руководителей отделов продаж, а основной процент получали менеджеры. Вопрос был вынесен на обсуждение директору предприятия, и тот, после размышлений, решил перераспределить проценты, сделав к тому же прогрессирующую систему выплат с привязкой к конкретным цифрам фонда чистой прибыли от услуг металлообработки. К примеру, с фонда в 50 тыс. руб. начальник отдела продаж получал 3%, с фонда в 100 тыс. руб. - 5% и т.п. Менеджеры также получили прогрессирующую шкалу.

Мотивация начальника отдела продаж - очень важное звено в общей эффективной системе мотивации персонала в любой компании. Именно поэтому система мотивации должна учитывать интересы руководителей данного уровня и прогрессивно увеличиваться при эффективной постановке продаж и общей системы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании. Грамотно построенная система мотивации начальников отделов продаж является одной из ключевых задач в общей системе мотивации в целом, поскольку жестко завязана на результаты компании в целом. Прямая зависимость.