Стиль управления руководителя: авторитарный, демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный

• Главная
• Бизнес
• Руководство
• Стиль управления руководителя: авторитарный, демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный

«Каждая метла метёт по-своему» - в этой народной поговорке спрятана идея о разнообразии типов личности руководителей и их стилей управления. Внимательно понаблюдав за работой нескольких управляющих в коллективе, можно заметить разницу в формировании рабочих отношений. Стиль управления руководителя напрямую влияет на результаты деятельности компании. Этим фактом можно объяснить, почему некоторые компании закрываются, а другие живут и процветают даже в кризисные времена.

Личность руководителя, стили управления и результаты компании - эти вещи тесно связаны между собой. Сочетая несколько способов руководства, можно приблизиться к идеальному результату. Ведь стиль руководителя и эффективность управления – вещи неразделимые. Если вы начальник, то вам важно понимать, какой вы человек на самом деле. Так вы поймёте свои сильные и слабые стороны, и сможете добиваться более высоких результатов.

Стиль управления – это комплекс отношений руководства и подчинённых и методов воздействия этих двух групп друг на друга. От качества этих отношений зависит работоспособность подчинённых, атмосфера в коллективе и его способность достигать поставленных целей и задач. Стили руководителя в управлении коллективом могут быть пяти видов.

Знаменитый американо-германский психолог и писатель Курт Левин в 30-е годы прошлого века опубликовал и выделил три стиля руководства, ставших позже классикой. Чуть позже к ним добавились ещё непоследовательный и ситуативный. Изучив таблицу с краткой характеристикой управленца, вы сможете найти себя и сразу перейти к чтению нужного раздела. А лучше прочитать весь материал – в жизни придётся сталкиваться с разными людьми, и лучше быть подготовленным. Какие бывают стили управления руководителя?

Краткая характеристика стилей управления

Стиль руководства при котором начальник общается с подчиненными только по их инициативе

Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятель ности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Стиль соподчинения есть совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.

В современной учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль правления» и «стиль руководства». Основные стили руководства и их характеристики представлены в табл. 4.2.

Характеристика стилей руководства

Взаимодействие руководителя с подчиненными

методы принятия решения

единолично решает вопросы

советуется с подчиненными

ждет указаний или решения собраний

единолично или коллегиально в зависимости от ситуации

способ доведения решения до исполнителя

приказывает, распоряжается, командует

приказывает, предлагает, согласовывает

берет на себя или перекладывает на подчиненных

распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями

снимает с себя всякую ответственность

распределяет ответственность между собой и подчиненными

отношение к инициативе

поощряет, использует в интересах дела

отдает инициативу в руки подчиненных

подавляет, когда уверен в правоте, поощряет, если нужно коллегиальное решение

отношение к подбору кадров

боится квалифицированных работников, старается от них избавиться

подбирает деловых, грамотных работников

подбором кадров не занимается

нерегулярно занимается подбором кадров и без четкой системы

отношение к недостаткам знаний

все знает и умеет, редко повышает квалификацию

постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику

пополняет свои знания и поощряет это среди своих подчиненных

старается быть в курсе современных проблем, периодически повышает квалификацию

держит дистанцию, не общителен

дружески настроен, любит общение

вступает в контакт с подчиненными только по их инициативе

чаще всего зависит от темперамента, преимущественно коммуникабельный

«выборный руководитель - подчиненный», высокий уровень самоуправления

Подходы к лидерству

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Социально-психологическиеосновыруководстватурфирмой

В процессе профессиональной деятельности менеджеру при ходится принимать различные решения, которые основываются на избранном стиле управления, понимании власти и лидерст ва как категорий, а также оценке взаимодействия формальных и неформальных организаций и групп. Кроме того, ему необхо димо избегать ряда ошибок («грехов»), на недопустимость кото рых обратил внимание немецкий ученый Хойер:

• уклонения от ответственности;

• исключительной ориентации на результаты;

• препятствования росту талантов;

• забвения одной из важнейших целей деятельности - дости жение прибыли;

• расхождения между словом и делом;

• отсутствия индивидуального подхода к людям;

• вникания в мелочи;

• пренебрежения традициями, сложившимися в данной структуре;

• невнимания к персоналу;

• замалчивания успехов работников;

Важнейшими социально-психологическими аспектами управ ления являются лидерство и власть.

Лидерство - это способность руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным и успешным способом. Влия ние в рамках менеджмента - это поведение индивида, вносящее изменения в поведение другого индивида. Для успешного ли дерства необходимо наличие власти.

Власть - это реальная возможность влиять на поведение людей. Различают следующие формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Предусматривает осознание работником (исполнителем) веро ятности быть в чем-то ущемленным, наказанным или лишенным

возможности удовлетворить какие-либо потребности. Эта опас ность исходит, как правило, от руководителя.

2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через по ложительное подкрепление). Позволяет работнику надеяться на вознаграждение и получение возможности удовлетворения ка ких-либо потребностей.

3. Экспертная власть (влияние через разумную веру). Для нее характерно осознание работником (исполнителем) того факта, что влияющий обладает необходимым опытом и специальными знаниями, благодаря которым может быть удовлетворена некая потребность.

4. Эталонная власть (влияние с помощью харизмы1). Харак теризуется тем, что работник (исполнитель) стремится быть похожим своими действиями, манерами на человека влияющего, поскольку тот обладает особо привлекательными свойствами.

Харизма - это власть, которая строится на силе собственных качеств и способностей, а не на логике и традиции. Харизмати ческие личности выделяются рядом особенностей: они облада ют привлекательной внешностью и манерами, демонстрируют независимость характера, отличаются риторическими способно стями, ораторским талантом, достойной и уверенной манерой держаться, умением владеть собой и ситуацией. При общении с ними создается впечатление, что они излучают энергию и за ряжают ею других. Они восхищаются собственной личностью, но явной надменности, себялюбия и амбиций не проявляют.

5. Законная (традиционная) власть. Строится на осознании
того, что влияющий наделен правами приказывать, а работник
(исполнитель) обязан подчиняться. Такая власть реализуется
через привитые культурой и традициями ценности.

Каждая из перечисленных форм власти имеет свои достоин ства и недостатки, указанные в табл. 1.1.

По аналогии с формами власти можно выделить пять соот ветствующих типов власти: 1) принуждение; 2) вознаграждение; 3) компетенцию; 4) пример; 5) традицию.

1 Харизма (от греч. charisma - подарок) - наделение личности свой ствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности (См. Психология: Словарь // Под общ. ред. А. В. Пет­ровского, М. Г. Ярошевского. - 2-е изд. - М. Политиздат, 1990. - С. 438).

Таблица 1.1 Характеристики видов власти

Однако, рассматривая социально-психологические аспекты \ правления, нельзя не затронуть вопрос о взаимодействии фор мальных и неформальных групп и организаций.

При реализации различных организационных и управлен ческих процессов ориентируются главным образом на исполь-ювание формальных групп и организаций, но в любом та-м>м процессе обязательно задействованы и другие силы - неформальные группы и организации. Влияние этих сил долж-i ю обязательно учитываться.

Формальные группы создаются в рамках организационных структур по инициативе руководства. Выделяются следующие i ипы формальных организаций:

• командные группы (группы руководителей) - основное ру ководство предприятия, т. е. высший уровень управления;

• рабочие (целевые) группы, имеющие, как правило, одно и то же задание, объединенные единым видом деятельности и обладающие относительной самостоятельностью в планирова нии своего труда (бухгалтеры, менеджеры по туризму);

• комитеты, создающиеся с целью выполнения оперативной (адачи или решения какой-то проблемы; как правило, они носят временный характер, однако бывают и постоянные комитеты (ревизионная комиссия, исполнительный комитет).

Известный американский ученый Мейо, проводя в 1924 г. ис следования производительности труда на фирме Western Elect ric, установил особую роль неформальных организаций в управ лении предприятием. Отметив этот факт, он разработал систему взаимодействия формальных и неформальных организаций, которая послужила началом создания теории человеческих от ношений.

Неформальные организации образуются спонтанно и ста вят перед собой различные цели, поскольку основой их созда ния является личный интерес. Люди, вступающие в формаль ную организацию, как правило, точно знают причины сво его вступления в нее. Свои причины существуют у вступаю щих в неформальную организацию, но они не всегда ими осоз наются.

К основным причинам создания неформальных организаций можно отнести чувство принадлежности к определенному кругу людей, желание оказать помощь, заинтересованность, объеди нение совместных усилий «за» или «против» чего-либо. В таких организациях существует своя иерархия управления, которая складывается стихийно и формально не узаконена. В рамках

этой иерархии действует неформальный лидер. Его сфера влия ния может распространяться за пределы административных рамок формальной организации. Неформальный лидер делает ставку на людей и их взаимоотношения, иногда не занимая формального положения в организационной структуре. Он по могает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепля ет ее.

Другим определяющим моментом организационного процес са является выбор стиля руководства.

Стиль руководства - это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют три основ ных стиля руководства: авторитарный; либеральный; демокра тический.

Особенности каждого стиля управления представлены в табл. 1.2.

Выбранный стиль руководства является определенной такти кой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера.

Таблица 1.2 Стили управления, используемые руководителями

управлениежизненнымцикломтуристскогопродукта

Уже давно известно, что туристский продукт, как и любой другой, должен пройти свой жизненный цикл. Рано или поздно каждый продукт - от услуг до компьютеров - должен пройти стадию роста, зрелости и стагнации. Мысль о созданных рыноч ных исполнителях изменялась в ходе реализации подхода о том, что жизненные циклы каждого отдельного продукта не сдвига ют фиксированную цену, но могут значительно расширяться,

принимать различные формы и контролироваться. И, как след ствие, долгосрочная прибыль может быть увеличена благодаря улучшению жизненного цикла продукта, который предлагает туристская компания.

В настоящее время обращение практиков туризма к марке тингу складывается с учетом следующих общих положений: условия на рынке могут быть предвидены, перенаправлены и даже созданы путем искусственного, детального и дальновид ного планирования туристского продукта.

Для многих система управления туристским продуктом, ка залось, обеспечивает большие преимущества. Такой подход реален для некоторых туроператоров, а для других может ока заться неудачным главным образом потому, что туристский менеджмент не сумел использовать возможности для обеспече ния рынка новыми продуктами.

Менеджмент должен оставаться строго прагматичным, бази рующим свои решения на очевидности фактов и не должен под даваться эмоциональным и личным заключениям. Основанием для оценки должна стать фраза «что, а не кто прав».

Стратегия управления часто не приводит к блестящим даль
новидным решениям. Часто она ведет к снижению стоимости:
например, настойчивое обсуждение о понижении стоимости
туристских перевозок, поиск более лучшего сегмента рынка,
улучшение использования компьютерного оборудования компа
нии, непрерывное изучение покупательских способностей тури
стской клиентуры, изучение маршрутов поездок и путешествий,
а также анализ причин срывов и недостатков в реализации. Все
это не может квалифицироваться как эффективное искусство
стратегии и тактики туризма. ^^

Современнаяконцепцияуправленияжизненнымцикломпродукта

Не так давно лидер рынка туристского оборудования постро ил фабрику по производству туристского снаряжения. Рыноч ные исследования предполагали, что хорошая рекламная кампа ния на ТВ позволит новому производству стать лидером по про даже. Но рыночное управление, наполняющее фонды, лучше бы j тратило их на выпуск новых образцов туристского инвентаря, а не на запрещение новых предложений. Новые образцы турист ского снаряжения имели средний успех, а прежнее туристское производство пришло к постепенному уменьшению продаж,

которые уже не могут быть увеличены. Управление было сбито с толку в критической точке периода роста производства снаря жения.

Поставщик оборудования туристского инвентаря почувство-нал, что его основное производство не получило должной под держки со стороны продавцов. Разубедив продавцов в том, что новый инвентарь трудно продать, он развернул новые презента ции и распродажи инвентаря и убедил руководителей сети про даж начать новые рекламные кампании. Но в конце года объем продаж не был увеличен. В действительности, продвижение продукта было затянуто и был упущен момент хороших продаж и прибылей, а суммы от дополнительных продаж могли бы быть более выгодно распределены в период роста. Еще до того, как поддержать дополнительную продажу, управление урезало ры ночные бюджеты нескольких многообещающих образцов тури стского оборудования, так как они были в начале фазы роста. Короче, правление провалило реализацию из-за того, что не рассчитало жизненный цикл продукта.

В этих двух случаях необходимый продукт, т. е. туристское оборудование и инвентарь, которые оправдали себя, не был полностью реализован по причине того, что не был включен в план продаж. Совершенно очевидно, что компании могут при нимать более эффективные рыночные решения, и если прав ление уделит этому время, то узнает какое место каждый ту ристский продукт занимает в жизненном цикле. Определение соотношения затрат и прибыли на продукт в течение всего жизненного цикла составляет результат самого жизненного цикла, т. е. периода, когда продукт может приносить прибыль. Без этой информации ряду туристских продаж не может быть уделено достаточного внимания на рынке туризма. Имея же такую информацию, рынок удваивает свои возможности, т. е. происходит:

Стили управления и типы управленцев На рабочем месте

26 февраля 2016

Кто лучше — автократ или демократ?

Кто-то когда-нибудь задумывался над тем, какой у него начальник? А какого хотел бы? Ведь если одним вполне подходят «либералы», то другим нужны только «диктаторы», иначе дело у них не пойдёт…

Как не бывает «чистых» холериков или сангвиников, так не бывает и «чистых» стилей управления, и начальников какого-то одного конкретного вида. Все они совмещают в себе разные типы, но почти всегда один из них доминирует. Каких только классификаций стилей руководства и типов руководителей нет на сегодня!

В учебниках, посвященных руководству, различают пять основных типов начальников. Деловой этикет делит их на четыре главных типа. Американские психологи Р.Блэйк и Д.Моутон составили также пять типов руководителей — но классифицировали их несколько иначе… В любом случае все они объединены по схожим признакам.

Рассмотрим основные типы, которых придерживаются эти классификации. В чем плюсы и минусы каждого из них? Кому и с кем лучше работается?

Руководство такого начальника основано на взаимном доверии и уважении к работникам. Он практически никогда не требует беспрекословного соблюдения дисциплины, разрешает подчиненным работать по своему усмотрению. В качестве стимулов чаще использует поощрения, чем наказания. Допускает фамильярность по отношению к себе, может попадать под влияние коллектива. Как правило, «плывет по течению», предпочитая не рисковать.

Плюс работы с таким шефом — возможность проявления максимальной инициативы. Минус — иногда полное расслабление, во вред делу. Такой тип хорошо подходит творческим и научным работникам, умеющим оптимально организовывать свою деятельность и имеющим высокий уровень самостоятельности.

Рассматривает свою компанию как собственную «империю». Дружит с подчиненными, часто выезжает куда-то вместе с ними в выходные, интересуется их семейными делами, может помочь в решении личных проблем. Как правило, он мягок и справедлив, предпочитает не принимать суровых решений. Ценит сотрудников, прежде всего, как людей и лишь потом как специалистов. Любит поговорить, дать ценный совет.

Плюс такого начальника — вполне комфортные условия работы с ним. Минус — он желает, чтобы подчиненные были благодарными, преданными, признательными и считали его «отцом родным». Подходит тем, кто нуждается в опеке и покровительстве и за это готов искренне почитать своего шефа, хвалить его, относиться к нему как к благодетелю.

Старается подбирать в свою команду мыслящих, деловых, грамотных, исполнительных работников. Позволяет им самостоятельно решать целый ряд вопросов, доверяя их опыту и профессионализму. Объективен, сторонник разумной, но не очень строгой дисциплины. Принимая решения, советуется с подчиненными, рассматривает их идеи и предложения. Поощряет тех, кто проявляет инициативу и способствует успеху компании. Соблюдает оптимальную дистанцию между собой и сотрудниками, настроен по отношению к ним доброжелательно.

Работать с таким начальником — одно удовольствие, при нем в коллективе всегда благоприятный психологический климат. Отлично подходит тем, кто уважает себя как личность и при этом желает трудиться «на совесть».

Как правило, это очень сильная, умная, волевая и обаятельная личность, нередко обладающая уникальными способностями и даже талантами. Имеет деловую хватку, энергичен, всегда уверен в себе, порой склонен к рискам. Умеет быстро и эффективно устранять любые рабочие проблемы, часто применяет в процессе работы различные новшества, многое готов делать сам. Этот тип руководителя очень эффективен в кризисные времена, в условиях чрезвычайных ситуаций, а также на стадии становления бизнеса.

Большим плюсом начальника такого типа является то, что он вдохновляет подчиненных «на трудовые подвиги», заражает их своим энтузиазмом. Подходит талантливым, энергичным, увлекающимся людям, готовым на эксперименты и обожающим своего лидера.

Это самый жесткий тип руководителя. Людей воспринимает как производственный ресурс, подавляет их инициативу, не позволяет высказывать собственное мнение. Требует неукоснительного выполнения своих приказов, соблюдения субординации, беспрекословного подчинения, строгой дисциплины. Все решения принимает единолично. Предпочитает «кнут» «прянику».

Минус такого стиля руководства в том, что он вызывает пассивность работников, плохо сказывается на моральном климате в коллективе. Плюс — очень эффективен в кризисных ситуациях, в условиях срочности и важности работ. Этот тип начальника выдерживают те, кто имеет «толстый панцирь», кто готов работать четко по указаниям и по принципу «никакой самодеятельности».

Это название впервые появилось в книге Кена Бланшара «Лидерство и одноминутный менеджер». Он сказал там так: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают»… Этот тип руководителя отличается истеричностью, суетливостью, паникерством, бестактностью. Чайка-менеджер недостаточно компетентен, тщеславен, самовлюблён. Всё, что удается сделать хорошо, он приписывает себе, а во всех ошибках винит других. Общается с подчиненными лишь тогда — когда возникла какая-то проблема. Но при этом создает еще большую путаницу, принимает поспешные решения.

Плюс такого начальника для подчиненных — его нечастое появление в коллективе. Но, в основном, при таком стиле руководства — одни минусы. Подходит лишь «пофигистам» и людям со стальными нервами.

Готовится урна для голосования.

Как руководить бухгалтерией

Самыми распространенными являются три стиля руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Эффективнее всего придерживаться принципа золотой середины.

Важное в статье:

• Какие стили руководства бывают.
• Какой стиль управления выбрать главбуху.

Павел Меньшиков, эксперт по реинжинирингу бухгалтерских служб

Фактически стиль руководства - это то, сколько своих полномочий вы готовы делегировать подчиненным, ваше отношение к инициативе и дисциплине. А еще — ваши излюбленные методы мотивации и контроля и даже навыки общения в коллективе.

Наиболее распространены три стиля управления. Авторитарный (или директивный). Демократический. Либеральный (или попустительствующий).

Авторитарный начальник в основном отдает распоряжения в директивном порядке, без всяких объяснений и обсуждений. Любую инициативу он полностью подавляет. Да, он общается со своими подчиненными крайне жестко, и таких руководителей иногда считают самодурами. Но это неправильно. Они просто уверены, что люди изначально не любят трудиться и при любой возможности отлынивают от работы. Не исключено, что это последствие горького опыта. Поэтому авторитарный начальник стремится заставить сотрудников выполнять их обязанности с помощью угроз, наказания и тотального контроля. Причем наказание - это главный метод.

Бывают ли такие главбухи? Безусловно. В одной компании, с которой мне довелось сотрудничать, главный бухгалтер выдавала поручения в таком количестве, что выполнить их можно было, только забыв про обеды, вечера и выходные дни. Причем поручения не из легких. Например, за один месяц разобраться с дебиторской задолженностью по авансам за несколько лет, возникшей по вине соседних подразделений. После того как бухгалтер ценой невероятных усилий выполнял подобную задачу, реакции со стороны руководителя не было никакой - ни слова похвалы, не говоря уже о чем-то более материальном. В результате сотрудники один за другим уходили на больничный с нервными расстройствами или вообще увольнялись. Кстати, последняя выездная налоговая проверка выявила в этой компании множество ошибок и нарушений. Ничего удивительного: люди не могут эффективно и долго работать в условиях непрерывного стресса. Когда задач слишком много, вопрос качества отходит на второй план. А на первый план выходят формальные рапорты о выполненных поручениях.

Руководитель, который придерживается демократических принципов, привлекает сотрудников к обсуждению рабочих вопросов, однако последнее слово всегда остается за ним. Либерал же устраняется от принятия решений и снимает с себя всякую ответственность. Демократ использует разные методы мотивации, как премии, так и штрафы — в зависимости от того, как подчиненный себя проявил. А либерал не любит никого наказывать, потому что в принципе старается избежать острых ситуаций.

Я бы сказал, что для человека, который руководит бухгалтерией, предпочтительнее демократический, а не либеральный стиль управления.

Главбух-демократ - это, как правило, высококвалифицированный специалист, который подсознательно воспринимает всех своих подчиненных прежде всего как коллег-профессионалов. Поэтому общается с ними на равных. Правда, не все сотрудники готовы к такому характеру отношений, и поэтому позволяют себе расслабиться. В этом, пожалуй, заключается главный недостаток демократического стиля управления.

Что касается либералов, то среди главбухов я таких не встречал. Но иногда они попадаются среди заместителей главного бухгалтера. Они умело перекладывают ответственность то на своих подчиненных, то на начальника. Опознать таких лжеруководителей очень легко: они любят говорить о том, как много работают и как сильно устают. Но на вопрос, чем именно они занимались, четкого ответа получить не удастся, они ограничиваются общими словами: «руководила, обеспечивала, контролировала».

При авторитарном стиле руководства подчиненные могут выполнять существенно больший объем работы, чем при демократическом. Однако в таком случае нельзя предъявлять высоких требований к качеству. Другими словами, там, где много несложных задач, подойдет авторитарный стиль руководства (меньше думай — больше делай). А демократический стиль предпочтительнее использовать, когда на первом плане не количество, а качество.

В бухгалтерии разделить функции по такому принципу несложно. Есть участки с большим документооборотом, отлаженной методикой учета и настроенной бухгалтерской программой. От исполнителей требуется только одно: вводить документы (предположим, платежки или накладные) и не допускать ошибок в реквизитах и цифрах. Но делать все это надо очень оперативно и скрупулезно. Демократический стиль руководства здесь будет только мешать.

А есть участки с небольшим объемом документов, но важные с точки зрения сложности законодательства и серьезности последствий. Например, учет движения ценных бумаг или внешнеэкономическая деятельность. Здесь бессмысленно использовать авторитарные принципы управления. Демократический стиль управления дает положительный эффект в небольших коллективах, выполняющих творческую или высококвалифицированную работу.

Если вам тяжело постоянно переключаться с одного стиля управления на другой, призовите на помощь заместителя. Пусть он авторитарно курирует простые участки, требующие четкой и слаженной работы. А вы с помощью демократических принципов наладите работу высококвалифицированных сотрудников, которые отвечают за сложные участки.

Все же замечу, что в некоторых случаях элементы авторитарного стиля необходимо применять ко всем сотрудникам без исключения. Чаще всего это требуется, когда нужно выполнить задачу в очень сжатые сроки. Допустим, перейти с одной версии бухгалтерской программы на другую в течение трех месяцев.

Часто основной акцент делается на технологиях, которые помогают решать задачи. Главбух распределяет задания, объясняет, составляет графики, обеспечивает сотрудников всем необходимым. Иные же руководители опираются прежде всего на человеческие отношения. Создают благоприятный климат в коллективе, поощряют взаимопомощь и совместную работу.

Да, нельзя забывать о психологических аспектах и полностью полагаться на инструменты. Но и решить все проблемы только за счет хорошей атмосферы не получится. У бухгалтера виснет компьютер каждый раз, когда он пытается провести накладную? Тогда, как бы человек ни был мотивирован психологически, результат его работы будет оставлять желать лучшего. Проблема в том, что главбуху зачастую сложно совмещать акценты — ведь это два разных характера. И тут тоже вам пригодится заместитель. Пусть он совершенствует техническую часть работы бухгалтерии, а вы создавайте атмосферу в коллективе. Или же наоборот.

Итак, эффективнее всего пользоваться разными стилями руководства в зависимости от каждого конкретного случая, то есть придерживаться принципа золотой середины. Да и подчиненные хорошо это воспринимают. Главное, чтобы ситуация и стиль соответствовали друг другу, то есть реакция руководителя всегда была адекватна окружающей обстановке.

Скажем, когда главбух ставит задачу, демократию разводить нельзя. Подчиненные должны понимать, что любое распоряжение важно и его следует выполнить качественно и в срок. А вот перед тем, как принять то или иное судьбоносное решение, можно выслушать всех, у кого есть возражения или предложения.

И еще несколько советов. Не стоит жалеть сотрудников, если они действительно виноваты. Но не забывайте и хвалить их, если они справились с задачей хорошо. Требуйте от подчиненных всегда говорить коротко и по существу. Но и не жалейте времени, чтобы пообщаться по душам, если чувствуете, что это необходимо.

Не позволяйте втягивать себя в конфликты и сплетни и тем не менее будьте в курсе всех значимых событий в коллективе. Не создавайте тяжелый психологический климат, при котором бухгалтеры начинают бояться, что их лишат премии или уволят за любой, даже незначительный, проступок. Но и не допускайте, чтобы они нарушали субординацию. К сожалению, далеко не все люди правильно понимают отношение к себе как к равным, некоторые начинают вести себя панибратски. А это абсолютно недопустимо.

Что касается инициативы, то желательно поощрять ее даже на самых простых участках работы, ведь всегда найдется то, что можно улучшить. Более того, именно грамотная инициатива со стороны самых низкоквалифицированных сотрудников позволит им вырасти профессионально, а вам — выделить из общей массы наиболее перспективные кадры.

Есть вопрос? Наши эксперты помогут за 24 часа! Получить ответ Новое